百思买的日子真的不好过。去年公司股价跌落50%，而关键董事也开始辞职。作为全球最大的电器、电子产品零售集团，百思买于11年 关闭了中国内地的9家门店，将退货用户拒之门外。目前Richard Schulze，作为百思买创始人已经开始思考是否私有化会对公司前途有所帮助。

不论是公有还是私有，百思买必须规划好未来的路线图。现在的营收支柱：日用百货、电子零售产业链已经崩裂，不会为公司带来持续的收益。线上竞争者亚 马逊 (Amazon) 已经将百思买变成一家“货物陈列室”，供顾客在下单前能够试用产品。和苹果 (Apple) 门店的店员相比，百思买的售货员可以说对科技产品一无所知，也就是说在百思买购买电子产品的用户体验简直烂透了。

百思买应该向IBM的路线学习下：放弃低利润的日用消费，转战高利润、高业务需求的服务。不具备IBM面对大客户的科技实力，百思买完全可以转而面 对中小型企业，毕竟百思买具有良好的品牌形象和大量的房地产资源。百思买应该利用好这两个手段加速自我转型——不要再卖电器了，转而提供服务、培训和创 新。

1. 提供现场、室内和线上培训：GA等公司都开启了线上电子培训课程。百思买可以将他们的课程搬至线下。这样做不仅能加深合作，更能提高店内营收。同时与微软、思科、甲骨文等企业合作开办高阶培训班也未尝不可。

2. 削减库存：百思买的门店本来就比较密集，所有门店中的库存都是“大而全”是没必要的，而应当细分每个门店侧重的领域：比如专营电吉他、电脑、小家电等等…

3. 将门店的一部分改造为孵化器，服务创业公司：百思买可以为创业公司展示最新的科技产品，而科技导向的创业公司往往会比普通消费者更能接受这些玩意。而创业公司会形成小型群体，从而潜在地吸引更多高端消费者。

4. 培养门店员工对科技的热情：需要百思买在招聘和培训中把关，改善百思买员工“啥都不懂”的囧境。

5. 为Geek们提供资源：将门店定位提高些技术含量，让热爱科技的人们能多走进来。

原文摘自 Jack D. Hidary先生

管理模式和业务经营模式的桎梏，败走中国市场不是意外。近一年的自救也举步维艰，而市场总是残酷的。原文中的举措，理想化了些，但总规百思买最大的敌人，不是竞争对手，不是市场，而是企业本身。

国美，苏宁，五星等国内家电连锁亦在自救的路上，同样最大的敌人也是自身。在电商的这轮试水中，貌似只是在作配角，静观吧。