任何事物的发生、发展都有内在的规律性，如同要革命时期推翻一个旧的政权和建立一个新的政权，必须依靠枪杆子，进行强有力的武装斗争，而不是其他任何东西。

企业的生存与发展面对的是同样的问题，只有真正掌握了“枪杆子”运用规的企业，才会拥有持续核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

枪杆子对中国企业来说，究竟什么呢？枪杆子对企业来说，就是关键或核心资源的组合与配置问题，而且企业在不同发展阶段或不同环境下，适时进行核心能力的调整，确保企业发展的持续性。

中国白酒黄金十年期间，无论是名优酒还是区域品牌还是地方品牌多取得了不错的发展，这里面既有环境趋势的助推力量，更离不开企业根据自身状况，对关键资源的组合运用。 

我们看看黄金十年期间，中国白酒通过关键资源的组合，实现了众多企业的高速发展。 

对于名酒来说，最关键的竞争资源是什么呢？当然是品牌的力量。所以，我们看到许多名酒企业利用自身品牌的张力，通过开发产品，整合大商业资源，快速成就了企业规模性成长。同时抓住黄金十年期间，权贵消费的特色，一路提高价格，实现了企业量价齐驱的提升。

对于区域品牌来说，在品牌力相对不足的前提下，充分组合渠道与消费者的关键资源力量，如口子窖为代表的终端盘中盘，洋河为代表的消费者盘中盘，稻花香为代表的深度分销，皖酒王为代表的直分销，郎酒为代表的广告与团购模式，以及许多企业复合盘中盘模式运用，都创造了企业的高速的发展。

对于地方性品牌，充分利用地缘优势，权贵资源的倾斜，以及各类综合营销手段运用，同样获得了不错的发展。

如今，面对环境变迁，中国白酒发展顿时遭遇滑铁轳，这既是对某种阶段关键资源过度依赖，又是没有根据企业不同发展阶段组合新的关键资源，更是客观环境敏感的缺失。当企业无法迅速、准确地对关键资源进行重新组合，或对既有成功模式的惯性依赖，必然造成企业阵痛的产生。 

由于政务蛋糕被压缩，中国高端消费顿时萎靡不振，这对浮在空中与依靠关系资源生存的企业，带来了致命的打击。中国白酒未来之路在哪里？依靠什么样的关键资源再组合，才能获取企业的二次腾飞呢？

环境不好，厂商必须抱团发展，必须充分组合价值链上商业力量、企业组织、消费者，共同发力，才有机会胜出。

商业资源的组合，关键在于融合与服务。融合主要指实现厂商一体化经营或者经销商公司协管化，厂商之间的合作已非单纯的厂家主导或者商家主导的博弈式合作。
服务，无论对于厂家来说，还是对于经销商来说，都是处于浅显阶段或单一阶段，无法满足客户的深度服务的需要。

例如，厂家协管经销商的营销人，不仅要懂得市场的运作，组织的管理，销售业绩提升之道，品牌成长之道，更要懂得经销商公司经营管理之道，但许多厂家代表不能站在经销商发展需求之角度，只知道让经销商打款压货，根本不是经销商发展之要。

再如，服务终端的业务人员，只知道铺货、压货、陈列、促销、做广告等常规性的工作，根本不懂终端客户真正需求在哪里？导致客情关系维系纽带，仅仅在于品牌力的强弱或者产品畅销度，非常浅薄，无法持续深厚的存在。

企业组织，主要表现在扁平化组织与学习型组织。

扁平化组织：主要体现在组织的小区域部门化，而非大区域中心化，减少层级，把支部建到连队上，这样才更容易实现效率的高效化，服务的深度化。

学习型组织：纵观当今酒业，无论是服务经销商的组织还是服务终端的组织，其能力都相对欠缺的很。这个时候，企业需要成立一个培训部门，5-6个培训专员，对企业销售人员、经销商销售人员、对终端客户，实行定期固定培训学习，不定期循环培训，实现对整个下游价值链的培训指导。

消费者层面：在这个碎片化的消费时代，消费者资源组合与运用，将更加困难，竞争将更显性。这时企业不仅要做到让消费者能够随处看到（无论线上线下），耳朵随地听到（无论店内推荐还是熟人介绍）、亲身感受体验到（无论是被邀请体验还是自己主动体验，无论性价比还是流行度，无论是饮时口感还是饮后感受等），让消费者参与到你的产品或品牌营销中，实现真正与消费者之间的互联。互联网是因为相互联结到一起，而织成巨大的消费关系网，不分线上线下的。

其实，对于企业来说，必须根据企业发展阶段不断调整企业的枪杆子的竞争力，这样才不会因环境变迁而造成武器落后而被动，付出更大的代价。