现如今的酒水行业，虽然市场容量饱和，但对于各酒企来说抢占异地市场，获得更大操作空间，具有一定可行之处。正如春秋战国时期，诸侯各据一方，互相牵制、觊觎，伺机而发，侵占甚至吞并。酒水行业也是一样，一个酒企既然在一个区域做到一家独大，那肯定就会把目光放在新的市场空间上。所以，市场外拓的战略自然应运而生。

异地市场开拓的前提条件：

于是，顺应行业发展的大潮，众多酒企把目标定在根据地以外的市场。可笔者认为：不是所有的酒企都具备市场外拓的条件。最主要的一点：根据地市场的成色才决定有无开拓异地市场的能力。对于绝大多数品牌来说，所谓的根据地市场就是家门口市场，或者说省内市场，是必须牢牢占有主动权的地方。根据地市场的优势：①厂家最少的资源投入；②消费者最大的支持与认可；③现金流最快的运转；④最像样的样板市场。根据地市场进可攻、退可守，对企业来说是必须要抓稳与打造好的市场。所以，只有成为根据地市场的绝对霸主，才能觊觎异地市场。

笔者认为开拓异地市场，选择是关键。

1、中心城市：全国性品牌、区域强势品牌最好的选择（有意而为之）。

所谓中心城市，以省会城市市场为主。这类城市的特点在于人口众多，是省级市场的经济发展中心，汇聚来自全国各地的各式人群，具有极强的引导能力。所以运作好中心市场，真正意义上能够覆盖一个省级区域。对于区域强势品牌，可以选择以中心城市为省级市场的切入点，集中优势资源把中心城市成功转化为样板市场，这样为更大范围内的招商提供有力的支援与保障。而且通过中心城市所带来的影响力，逐步把品牌辐射到全省，这样一个全新的区域样板市场也就此形成。全国性酒企则更把中心城市看成是必须拿下的市场资源，因为想要布局全国，省级的板块市场就一定要形成联动，而想要占领省级市场，首先就要从中心城市入手，正所谓“擒贼先擒王”，拿下中心城市，省级市场指日可待。

这里笔者对区域强势品牌与全国品牌分别以安徽两个名酒企举例说明：区域强势品牌：高炉家起初只是对涡阳这个大本营市场牢牢控制，在这个县级区域内，没有任何品牌能构成威胁之势，接着高炉家放眼安徽，拿下安徽市场的第一步就是合肥这个中心城市，于是高炉家复制了口子窖的终端盘中盘策略，对合肥市场进行精耕，终于产品在安徽市场占据一席。全国性品牌：可以说口子窖是市场外拓过程中为数不多的成功品牌，凭借它对价格与商务消费诉求的准确定位，以及开创酒业先河的酒店盘中盘策略的成功实施，先后拿下南京、合肥、郑州、西安、武汉、济南等多个中心城市，再利用这些中心城市的辐射影响，成功开拓多个地级市场，一举成名，一炮打响。

2、边界型市场：二三线品牌的首选（退而求其次）。

边界型市场即多个省级区域市场交界处，这类市场作为各省差异文化的大融合，加之其独特的地理位置，形成了市场容量大但品牌忠诚度低的消费特点。这类市场虽然不像中心城市那样位置优越、经济发达，但他们还是凭借着它们的地理位置汇聚了大量人群，所以这类市场酒水销量同样可观，而且也会是强势品牌比较容易忽视的地方。虽然这类市场在辐射效果上不及省内中心城市，并具有“品牌多，产品杂，市场乱”的特点，但是这类市场的包容性极强，个性的香型，个性的产品包装，个性的促销活动都能被接受，所以对于发展一般，资源有限的酒企以此作为市场外拓目标，还是有很大的发展空间。

江西四特酒就是先在河南南阳这个边界市场打好基础，然后在河南大部分区域取得成功；湖北枝江同样先把信阳与岳阳作为开拓河南与湖南市场的跳板，通过一南一北的逐步渗入，成功进入河南与湖南两个异地。

3、机会型市场：适用于大多酒企（无心插柳柳成荫）。

相比于中心城市的辐射作用强但资源投入大以及边界型市场的投入相对较少但市场容易混乱而言，机会型市场才是令绝大多数酒企青睐的市场。机会型市场的形成有几种情况：①酒企在这个区域之前曾有过较好的销售表现；②这个区域对于白酒的喜好与企业定位相近；③此区域内找到了合适的资源嫁接（匹配的经销商）。机会型市场是在误打误撞中形成的优势，企业只需紧抓这些优势，把它转化为胜势，就会成功地开拓新的市场。

市场如何启动？

异地市场开拓，首先最需要研究的是市场的启动，找到突破口，产品选择很重要，卖点的提炼很重要，启动新市场需要避实就虚，不要引起竞品的注意，以至于在市场启动初期就遭受到顽强的反击，这样还没站稳，就被赶了出去。不引起竞品注意的方式就是选择与其不一样的操作手法。或者利用独特的渠道；或者利用独特的产品定位。

这里就不得不提到洋河，洋河刚刚启动合肥市场的时候就是只走团购路线，在市面上是见不到产品的，但正是因为其特殊渠道的选择，在合肥一年不知不觉中做到了2个亿。

宣城进军合肥市场的时候，第一年只选择了年份酒这单一系列，第二年更是只保留特贡5年这一单品，加之安徽畅销第一年份酒的大肆宣传，短短两年时间迅速打开并牢牢占据合肥这个省会市场。

选取经销商的窍门：

异地市场操作比起本土市场肯定很难，所以经销商选择很大意义上决定异地市场的成功与否。经销商的选择还是要看以下几个方面：

1、经销商的资金实力与商业信誉。

2、经销商在区域内的网络资源以及仓储、配送能力。

3、经销商的团队及管理规章制度。

4、最主要的，经销商的现做产品的情况以及市场份额。

厂商合作的模式探讨：

对于企业来说，异地市场相比于根据地市场有好多不足之处，厂家对于市场的管控也因为异地的关系显得更加难以操控，所以，开拓异地市场的时候就需要借助经销商的资源。对异地市场而言，选择了一个匹配的经销商远远优于培养一支自己的团队。厂商合作的形式才是市场运作的首选。

厂家占有主导地位：

每家企业在市场推广方面都有一个总体的指导思想，包括经营发展战略、市场营销策略，明确规定企业发展各阶段的目标、任务。所以厂家理应在合作过程中起到主导地位。所谓厂家主导，即由厂家来决定产品的组合形式，并提供所有的推广宣传支持与活动支持。厂家给经销商下达硬性指标，把经销商作为分公司的形式， 提供团队管理、组织培训支持。经销商只需紧跟厂家的指导思想，在区域市场内进行精耕细作。

商家占有主导地位：

强势经销商不会满足于帮助厂家做市场的辅助工作。就可能出现厂商合作的多种方式：如贴牌生产、如买断经营，这样与厂家的关系可能紧紧交集于品牌与产品。经销商独立承担产品品的宣传推广、市场开拓、渠道维护等全部过程。这样对于厂家来说，厂家只需要提供产品，经销商帮厂家在新市场推广了品牌，给厂家奠定了异地市场开拓的基础。

厂商一体化：

厂家和经销商的关系，一直是白酒营销工作的核心命题。然而相当长一段时期内，厂家和商家却仅仅是把“合作、共赢”放在书面和口头上。实际操作中，又进行着合作基础上的相互博弈。所以，真正的那个一体化，是厂商平等合作，互惠共赢的状态。厂商双方不仅各司其职，还要互相交叉，厂家除提供简单的费用支持，还要提供市场拓展人员；商家除了提供市场的开发，也要配合厂家进行广告的宣传推广及市场活动。真正的厂商一体化，就是深度合作的过程，也是最能快速做透市场的一种合作模式。