物质世界运动遵循着“对立统一”的平衡规律，商业世界同样遵循着这个规律。恩格斯曾说：“宇宙间的一切吸引运动和一切排斥运动一定是互相平衡的”。厂商间的博弈交织着相互的“对立和统一”制衡运动，达到彼此双赢的效果。

做到有效销售制衡，有三个关键的步骤：掌握动机，影响决策、巧妙制衡。

    一、掌握动机

无论厂家还是商家的每一个商业行为都必然依靠着某些动机，这些动机可以是利益、

网络、产品、市场、价格等。

动机影响着行为。

只要抓住客户的动机，就抓住了问题的突破口，就把握了制衡的切入点。

动机是每一个客户都要考虑的因素，也都会表示的需求。

例如，合作的目的就是独揽本地区产品的经销权；延缓回款的动机就是要厂家或者供应商降低价格，提高自己的利润空间和市场竞争力；合作不配合的动机是想索要更多折扣、资源、支持、服务等；还有那些想实现个人目的的不光明的、阴暗的动机。

不过，销售人员在制衡客户中，要解决客户这些动机问题，必须要进行严密逻辑思考、系统分析后，再决定问题解决的办法，不可想当然行事，避免徒劳无功，影响关系，阻碍回款。

案例

小王是M公司新派R区域的业务，摆在他面前的最大问题就是如何将M公司的产品在R区域打开市场。M公司是一家大型小家电商，有较强的品牌拉力和市场推广手段，拳头产品有吸尘器、电饭煲、电磁炉、电风扇等。但唯一遗憾的是M公司在R市场一直没有做起来，区域业务换了一个又一个，年销售额依然没有突破50万。

R区域有两家规模巨大小家电经销商——洪海家电经营部和四平电器，前者主推S和H品牌小家电，后者主推G和L品牌小家电，两家销量占R市场的90％，其中洪海占50％，四平电器占40％。 

　　一番调查分析之后，小王才知道M品牌做不起来的真正原因——历任业务都没有撬开过两家经销商的口袋。在这样的垄断型市场，M公司要想迅速攫取市场份额，必须得到他们其中一方的支持和推广。 

于是，小王分别拜访了洪海的任老板和四平的张老板。在较密切的接触中，试探着他们的真实想法，掌握他们的动机。但两个老板一直都不肯下决心选择M品牌，原因很简单：以M公司的品牌拉力和市场推广力度，无论哪一家拿到M的产品销售权，只要能操作得当，都可以抢占对手的市场份额；但若操作不当，不但要付出了经营调整成本，更可能导致原有品牌的不满，影响他们的市场投入。 

小王看出这两家老板动机，无非就是担心：取得M品牌的经销权后，若操作不当，不但要付出了经营调整成本，更可能导致原有品牌的不满，影响他们的市场投入。

从上述案例我们得出：每桩生意的合作成功之前，都必须把握住对方人员的动机或目的，才能有效地根据其动机或目的，而改变或调整销售策略或谈判策略，寻找影响客户原来方向或决策。

二、影响决策

销售人员在清楚了客户的动机需求，是不是一定要无条件满足客户的需求，达到销售的成功呢？如果是通过无条件满足客户的需求达成交易，这个销售人员的职业寿命也可能就为期不长了，因为销售过程本身就是一种制衡过程而非博弈过程。（制衡是双赢，博弈是有输有赢，和棋几率不多）。

一般销售人员为了达成自己的交易，会采用一些“隔山打牛”手段，通过满足客户其他方面的需求或满足部分需求，或者通过诉苦、感情投资、分析原因等或者通过依靠其他人和事，影响决策人的决定，达成销售的双赢。

  案例 

通过调查，小王才清楚的知道，若想让这两家老板敢于操作M品牌，就必须通过不断输入一些“挑拨离间”的信息，通过小道消息传输洪海或者四平老板已经决定经销M品牌的某产品了，形成“无风不起浪”“空穴来风，必定有因”的现象，来影响或改变他们原来的动机，造成决策影响。

不久，洪海老板先找到了小王，开出的条件相当优厚：保证一年80万的销售额，但必须获得M品牌所有产品在洛阳地区的独家经销权；如同意，马上10万现金提货。 

　　小王非常窃喜，事情有眉目和好转了。但他非常清楚，洪海只是怕四平先抢到M品牌对其不利，并非诚心要做好M品牌。因为S和H品牌今年都给了洪海较大的压力，他完成起来并不轻松。开出如此优厚的条件，只不过是要垄断R区域小家电市场的上游资源而已。如果被洪海牵制，M品牌就发挥不出多少优势，只是做个配角，还会影响到目前的小经销商信心，连目前的销售业绩都保证不了。 

　　仔细考虑后，小王决定先进后退，既要跟洪海合作，也要和四平合作，让他们之间有所牵制，自己从中制衡获利。 

　　小王对洪海任老板道：“您也知道，要做我们公司全品类的产品，要求非常高。按公司规定，全品类代理的首期款必须达到50万。我们之间初次合作，相互之间要有一个从了解到信任的过程。我相信任老板也能理解，就10万的头款，我很难给公司交代。另一方面，我也不希望任老板你真的拿出50万来做这个全品类代理，对你而言，这个风险也太高了……” 

　　任老板沉默良久，道：“你们是个大品牌，但在R区域一直就没有做起来，这10万头款可是真金白银啊！而且只要我愿意主推，你们品牌肯定会打开局面。依我看，你我都别计较首期款金额了，怎样？” 

　　这番话在意料之中，小王马上答道：“任老板的实力我是知道的，也非常愿意和您全面深入地合作，但公司的要求是刚性的，相信任老板也能理解。我有一个方案，您看是否可行：我先将你操作起来比较强势的品种交给你做，然后看效果再决定下一步，如何？” 

　　“这样做有三个好处：一，从局部的合作中，你可以了解我们公司的最新的操作手法和市场推广力度，是否值得你信任和投入；二，在这个过程中，你可以比较M品牌和你目前主推品牌在同类产品上优劣势，为下一步选择提供依据；三，可通过局部合作，了解我这个人是不是一个值得信赖、可以长期合作的伙伴。任老板，你说呢？” 

　　任老板边听边点头，小王故意顿了一下，说道：“说实话，四平的张老板一直都在找我要合作，我还在考虑。”任老板一听来劲了，马上道：“四平这么多年都没有超过我们，你就别考虑他们了，还是好好商量一下我们的合作吧！” 

　　小王一看任老板急了，便趁热打铁：“任老板的电饭煲、饮水机和电磁炉做得很好，我们就从你的强项——电饭煲——开始合作如何？做好了，我再把电磁炉、饮水机、吸尘器拿给你做。” 

　　任老板还要讨价还价，提出若在三个月内完成15万的电饭煲销售，小王就要把M品牌的所有产品都交给洪海独家经销。小王一看找到了缺口，便将筹码提高到20万，并透露可能会跟四平也合作一样产品，看哪家有诚意，并能完成协议销售额。经过协商，双方最终达成三个月销售18万、首次提货8万、厂家给予三场促销活动支持的初步合作条件。　　 

　　安排完洪海的打款提货，小王立刻给四平张老板打了个电话，透露了跟洪海合作的事，并说明目前只是局部合作。张老板一听有点火了，马上约小王见面，小王则故意借口“现在正在办洪海8万首期款提货的事”拖延。 

　　两个小时后，张老板心急火燎地找到了小王。

小王计谋得逞，内心暗喜。 

　　刚坐下来，张老板就埋怨：“当初我不是说过要做M品牌嘛，主要是资金有点紧张，所以没有提货，你怎么能这么快就给洪海做了呢？” 

　　小王笑笑：“就是考虑到你曾经表示过要做，我才打电话给你的。你也知道我们公司每个月的任务都很重，实在等不得了啊！不过，只要你有诚意，我就会帮你，不然等洪海做了M独家全品类代理后，对你就不利了。” 

　　张老板急道：“兄弟，你这次可得帮帮我。有什么要求尽管说，但不要让洪海做M的独家全品类代理。” 

　　小王面露难色，又说了一些为难的话，慢慢抛出诱饵：“你的长处在于微波炉和电风扇。马上季节就要到了，我先把电风扇给你做。如果你能在一周之内打款5万提货，三个月销售10万，我就考虑向领导争取把微波炉给你做，如何？” 

张老板听完，拿出计算器打了半天，抬头说：“就这么定了，我今年一定主推M电风扇，但三个月后兄弟也要说话算话，争取把其他产品也给我做。”

通过以上案例我们看出：

1、销售人员小王敢于改变客户的原来的经营动机，因为小王清除，动机是个不确定因素，根据外因或内因随时在作变化或调整的。

2.销售人员在发觉客户动机之后，必须仔细分析，巧妙运用外因。如本文中的经销商之

间的竞争关系，抓住机会改变他们固有的决策。

三、巧妙制衡 

在销售工作中，厂商双方的合作过程就是一个制衡的过程，双方通过寻求到一个能够都接受的平衡点，达到双方合作的顺畅和双赢。

案例

　　就这样，不知不觉的三个月过去了，M品牌在R区域首次突破了季度40万的销售额，其中洪海22万多，四平18万多。任老板兴高采烈找到小王，让其兑现承诺，把除了风扇以外的其他M产品都交给洪海做。张老板也要求做除了电饭煲的其他所有产品。 

　　小王知道，这事处理不好就会前功尽弃。但把剩下的品类全部交给任何一家都不合适，只有让洪海做电饭煲、饮水机、吸尘器和电磁炉，四平经营电风扇和微波炉，对M公司才是最有利的。

如何实现这个目标呢？ 

　　小王主动找到任老板，先狠狠拍了一番马屁。

任老板正笑得灿烂，小王话锋一转：“我跟公司谈过了让你独家经销的事，可四平也做了20万左右，公司认为你们两家做的销售额都差不多，没答应。而且公司领导说，你们洪海品牌太多，根本没办法将我们公司的所有产品经营好，除非你放弃S品牌。”

马老板一听，脸上立刻晴转多云，指责小王不守信用。 

　　小王心里有数，叹了一口气，故作无奈状：“唉！为了你的事情，我都跟领导急了好几回了，但我实在没有办法，实在对不起。不过任老板放心，关照肯定还是有的。你的品牌虽然多，但还缺一个主要利润产品。不管领导如何，我都要将饮水机、电磁炉和电饭煲给你独家经营，再根据你的产品结构，把吸尘器给你独家经营。” 

　　“你也知道，我们公司的吸尘器销量非常好。我算过了，你的营业额虽然每年都比四平高，但你们的利润相差很小，主要就在于：四平的吸尘器虽然是杂牌，但利润空间非常大。你想想，如果你独家经营M牌吸尘器，凭着M牌吸尘器的市场拉力和我对你的支持，我相信你的利润今年会有突破的。” 

　　“另外，为了奖励你上季度的良好业绩，我还特意给你申请了2％的市场支持费用。你现在独家经营了四个大品类，而四平只有电风扇和微波炉。你看这样操作，是不是对你对我都是最好的办法？” 

　　在进军吸尘器领域的吸引下，任老板最终与小王达成了独家代理电饭煲、饮水机、电磁炉和吸尘器在R区域的销售，并签定了200万的销售协议。 

　　摆平了洪海，小王大大松了一口气。他知道，只要洪海做了M品牌的部分产品，剩下的产品四平就不得不做的，因为让洪海全部拿去对四平来说无疑就更被动了。再加上电风扇的热销，张老板做M品牌也是有利可图的。于是小王再次拜访张老板，轻松搞定。 

　　在小王的精心策划下，洪海和四平都将M品牌作为新的业绩突破点。

一年下来，M品牌在R区域的回款额达350多万。 

从上述案例我们得出：销售的过程就是相互制衡的过程，这个过程就是斗智、斗勇、甚至斗恨，但最终目的必定是双方都能够接受，否则就会造成合作的瘫痪。