经销商在不同发展阶段，不同资源配置下，不同的竞争形势下，所经销的品牌类型、品牌数量、产品结构等方面都是有所差异的。

一、对于成长性经销商选择名优酒一定是最好的出路吗？一线名优品牌虽有先天性品牌优势，但其营销模式却容易让许多发展性区域经销商陷入尴尬两重天的境地。

中国白酒的黄金十年间，许多名优品牌节节飙升，于是任何经销商都希望自己能够承接到名优品牌，但是这些品牌要么属于稀缺性品牌或者正值高速发展阶段的品牌，这些品牌往往对经销商选择主要看实力怎么样，当你的资源、资本、关系、网络等优势没有被这些厂家相中，经销这样的品牌一般不是那么容易。要么就是被机会性招商，被披着华丽外衣的子品牌或者贴牌产品所圈住，让一些地方性经销商陷入进退两难的境地。名优品牌虽有着先天性的品牌势能，但其营销方式还多处于空心化阶段，如果你所在的市场不是厂家的核心市场，如果厂家扁平化还没有真正到达，厂家对经销商支持度、关注度都不高，多靠经销商自生自灭。

名酒成长路径一般分为三大主要模式：一是，广告与公关并行，为品牌不断加分；二是，核心主导产品不断提价，提升品牌高度与价值；三是，不断开发产品或品牌，实现规模式汇量式增长。中国白酒黄金十年，白酒成为众多行业中香饽饽，全民卖酒成为潮流，乱象纷纭，上至官员下至企业单位甚至稍有一点关系资源平头百姓都加入这个卖酒怪圈成为经销商或者开设专卖店。卖酒对这些外行经销商甚至久经沙场的老经销商来说，选择品牌当然首选就是这些具备相当影响力的名优品牌或者大广告强公关的品牌或者具备高利润的擦边球品牌了。行情好的时候，产品流通影响不大，面对许多厂家压库与不作为行为，经销商们尚且感觉不到什么危机，做着存酒就是存黄金的美梦。更可怕的是，许多厂家为了实现规模性增长，销售人员为了完成任务，一旦客户不打款不压库，面临的就是被取消经销资格的危机，许多经销商陷入进退两难的境地，尤其在2012年底以后的岁月中，经济与政治环境发生了大变迁，让许多经销商更陷入生死两茫茫的尴尬中。

二、一个成长性经销商，究竟什么样的品牌布局才是相对安全、稳定、可持续发展的路径呢？

对于一些渴望发展但还没有达到一定竞争优势的经销商来说，无非两条路径可选。一是，做这些名优品牌主导产品的分销商，通过努力取得成绩来渠道厂家的青睐，来取得更大区域的分销权力，逐渐由二奶升级到大夫人，这种路径一般比较艰难。二是，利用地产品，牌的地缘优势，成、就自身快速发展并适时转型。当把本地酒做好以后，把渠道逐渐做大，不仅能够得到地产酒厂家的关注，而且能够得到更多想要进入这个市场的其他厂家青睐。所以，结盟区域品牌，跟随区域品牌成长，来成就自身发展不失一个好办法。徽酒的许多经销商，多是伴随着徽酒的快速成长，而让自己踏上了快发展的快车道。但是这些结缘区域酒的经销商，一般发展到一个阶段，也会遭遇瓶颈，就是增长受限，必须转型，结缘外地酒与一二线名品才能突破瓶颈。例如，徽酒经销商中，并没有出现一个像北京朝批、浙江商源、银基贸易、河北桥西这样的大商、超商。

在行业中有这样一个211品牌布局法则，2是经销商手中必须要有一个能够创造规模、快速流通、建设或者巩固网络的主流性的硬通货品牌，这种品牌多表现在地产区域型品牌上以及省级强势品牌上；1是经销商手中要有1个具备一定差异化竞争优势的品牌，这种品牌可以是香型差异化品牌，如衡水老白干、牛栏山二锅头，也可以是品类不同的品牌，如劲酒；另外一个1是，在条件允许的情况下，经营一个一二线名酒品牌。这种121品牌格局不仅是最保证利润稳定的产品布局模式，也是最安全、最稳定、最具竞争力、最能够持续发展的品牌结构。

故此，一个区域性经销商尤其是千万级以下的经销商，在品牌经销方面需要遵循一个规律，在公司初级发展阶段，最好选择当地区域性品牌进行经销，随着规模、实力、网络等综合竞争力逐渐强大起来时，再扩充外地一二线名酒进行补充，来组合产品结构、夯实经营结构、塑造商业地位。

三、为什么无论是初始发展阶段的经销商还是具备相当规模的大经销商，在品牌布局中都不要脱离地方区域品牌的结盟。

在白酒行业，一个经销商想真正成为这个地方区域王，一般是离不开地产酒或者区域强势品牌基础铺垫。地产酒相对属于地域文化特色产品，政府相对大力扶持，厂家非常重视厂商关系，更可贵的是群众基础非常的深厚，尤其是中端、中低端地产酒，这是老百姓基础消费的根本，也是地方性酒厂生存之基础。这些大众价位的地产酒，一般不会受到政策变迁、经济调整等外因，而给企业或者经销商带来突变性的打击。

2013年，行业环境不甚景气，三降一升时代来临——价格降低、销量降低、利润降低、营销成本增加，于是许多外来品牌开始采取战略收缩，精耕细作大本营市场。究其原因，许多外来品牌依靠经销商粗线条经营，在大环境的驱使以及地产品牌强力进攻下，消费者市场流转变慢，销量下降，经销商盈利能力下降，进而出局，造成该区域销量波动，打下来的部分市场将风雨飘摇。大招商模式受到前所未有的大考验，区域品牌边远市场低价招商的方式将逐步淡化，单纯依靠经销商资源，广种薄收的市场操作手法生存空间越来越小。基地市场的地盘大小及富裕程度将直接影响企业的生存质量。区域品牌开始充分利用地产优势，以生产所在地为核心强力打造基地市场，采取终端封锁，渠道专营等排他性方式打造渠道壁垒。

行业变迁，最迷茫的往往是经销商。未来几年，在酒类商贸企业中，一定会有一个大浪淘沙的过程，在这样的过程中，一定要将自己的优势明确并不断突出出来，才是正道。即使依托名酒起家的区域强势商贸企业来说，想继续巩固自己区域的霸主地位，都面临着很大抉择与转型。名酒经销商在高端市场这块，无论资源、关系、品牌、资本等方面都具备一定的优势，但唯一缺憾的是没有市场化经营，皇帝的女儿不愁嫁舒服日子已经遭遇瓶颈。虽然名酒都在发力腰部，但其价格定位依然空高，营销模式依然更是空心化，难以落地，而各地区域强势品牌价格定位紧跟大众消费需要，而其深度分销和渠道下沉工作更是推进的轰轰烈烈。

在这种环境下，名酒经销商所面临抉择就是经销一定中高价位的地方性区域名酒，联合厂家，实施区域内深度分销模式，开辟出新的渠道，才能真正走上市场化经营路线上。而对于中低价位产品，也必须通过与地方区域品牌结盟方式以实现覆盖，在市场上精耕细作，稳步发展，实现区域市场的深度掌控，才能真正实现区域内的霸业。