目前，中国白酒企业约有1.8万家，而年销售额过千万元人民币的白酒企业只占到了很小的一部分，更多的中小型白酒企业在市场上艰难地生存着。在中国白酒营销史上，隐藏着许多潜在的成功轨迹与规律，只是许多中小白酒企业主或者操盘手没有深入地研究与归纳，造成许多企业只能苦苦挣扎在生死存亡的边界线上。

如何超越第一道门槛

    　年销售额达到5000万元人民币，对于众多尚未达到或已经突破这条线的白酒企业来说，无疑是一个最难过的数字门槛。年销售额在3000万元以内，企业资金流就会显得非常紧张；超过3000万元，企业就像过了磨合期的新车一样，可以放开胆子开了。3000万元与5000万元之间只有2000万元的空间，然而很多企业通过艰苦的努力，却老是迈不过这条线。而一旦迈过了5000万元这条线，司机（企业领导）和车辆（营销）就像上了一级公路，注意力只需紧盯前方，把好方向盘匀速前进就行了。如宣酒、云门春、趵突泉、琅琊台、花冠、百脉泉、十里香等企业，都是在基地市场年销售额突破5000万元后，才走上正轨的。

 

找准规模成长产品是关键

    　对于中小型白酒企业来说，能够快速上量的主导产品，比什么都重要，这是决定中小型白酒企业生存发展的关键性要素。
    　对于一些中小型白酒企业来说，企业现有的低端酒规模和销量很大、企业组织队伍相对健全、品牌影响力在当地也不错，但产品在老化、市场在衰退，所以一定要考虑如何激活老产品，或者通过换代的方式来维持或提升原来的规模和销量。同时，由于企业拥有一定的市场基础，如品牌力、口碑力、地缘优势、资本实力等，这时候企业可以考虑向上延伸产品，重点打造一个系列的中高端产品。若企业实力很强，并有着丰富的资源，这时候可以进行华丽转身，采取压倒式的策略进军中高端市场，与竞争者展开直接的市场争夺，产品力、渠道力、推广力、直销力等方面进行重磅投入，驱赶对手；若企业还不具备这样的实力，则可以考虑渗透式操作，如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重点不做面，选择性地教育消费者，采取以点带面的形式进攻。
    　对于那些既没有奉献销量与规模的产品，又没有一个像样的市场，更没有品牌力的中小型白酒企业来说，为了重新启动市场，应打造一个能够快速上量，快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品应该聚焦在中低端产品上，绝对不要考虑开发中高端产品，因为做好中高端酒必须满足品牌、资源（资本与社会关系）、品质三大基本条件，此时企业还不具备参与这个价格带竞争的条件，即使做了也是必死无疑。
　　笔者经常看到一些名不见经传的地方小企业将产品定位在中高端价位作为自己的核心价格带，可是产品总卖不出去，企业不断投入资源，再不断开发新产品，陷入了一种恶性循环的状态中。从整个渠道价值链构成来看，中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，教育成本比较低。企业只有通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量半年之内应该会有显著增长，根据不同区域的市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数等，一个企业的销售量应能增长30%到100%不等。同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定基础。
    　所以，对于中小型白酒企业来说，在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序，绝对不可以随意跳过。

打造规模基地市场是核心

    　对于苦苦挣扎在生存边缘的的中小型白酒企业来说，大都没有一个规模基地市场。试想，你拥有20个每年销量在100万元的县级市场（年总量2000万元）和拥有一个销量突破5000万元的基地市场来说，哪一种情况资源更节省，企业更具有可以燎原之势呢？如近年来山东济南的趵突泉白酒，在济南市场一枝独秀；青岛琅琊台白酒，在青岛五城区独占鳌头；菏泽花冠白酒，在菏泽可谓称王称霸，这些企业每年销售额都超过亿元甚至数亿。
　　也可能有人会说，山东是个很特殊的市场，多是地产品牌为王，外来品牌不是很强势。那就来观察一下安徽市场，在安徽宣城有一个宣酒，依靠低端光瓶酒进行规模性增长，冲刺数千万元后，然后华丽转身中高端市场，依靠营销推广手段，让自己成为一个中高端形象的代表，目前在宣城的年销售额已超过2亿元；在河北有个叫三井的企业，刚开始是依托中低端小刀产品进行渠道建设、人才基建、规模上量，在企业形成一定规模和基础建设比较完善的基础上，开发中高端品牌十里香，然后在沧州市场进行精耕细作，当企业在沧州市场上创造了上亿的销量后，开始进军保定、唐山等市场，进行外拓。
    　至于如何突破5000万元的年销售额，关键是盘点自我资源，分析目标核心市场竞争环境，找出目标竞争对手导入期至目前的年销量，这样就有了可行性容量参照依据。在选择核心市场的同时，要考察该核心市场是否有边际效应，也就是说在拿下核心市场后，可以带动周边的哪几个市场，能在边际市场上得到多少边际销售数额，进而完成开发一点、带动一片的红色区域布局。

有称王的信心是重要要素

    　在打造基地市场时，一般要采取歼灭对手的坚定决心与丰富资源，把所有资源聚焦到一个市场上来打击竞争对手。拥有王者的霸气，成为第一的决心，是攻坚核心市场的根本出发点。
    　说白了，所谓阵地战就是战术战，没有对与错，只有成与败。成为第一就是100%的成功，成为第二等于成功了80%，成为第三等于成功了60%，第四名以后只有赔钱的结果。
　　所以，要把攻坚战术当作战略重点来对待，产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要作好有机的整合，在没有整合充分的前提下决不轻易开战，一旦开战，决不给对手喘息的机会。要知道，无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”，所追求的都是一种势在必得的合理的霸气。