区域市场产品的定位与规划

伴随消费者需求的差异化，竞争环境的恶劣化，销售渠道的多元化，企业如何依靠产品组合，如何成就企业区域市场低成本赢销之道呢？

    我们经过长期实战营销经验，有效设计出适合企业的低成本营销的产品组合的三角定率：消费者、销售渠道、竞争对手，形成稳定统一的产品组合阵营，攻守兼顾，破立有道。

图1：产品组合的三角定律

第一，把握消费者层次，有效的进行产品的营销定位

这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身企业的能力，进行产品定位和设计。

在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。

这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业在进军某区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场竞争的需求。

如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，这是为什么呢？这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。

宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众；飘柔的品牌定位是让头发飘逸柔顺，洗护二合一；潘婷品牌定位是营养头发，令头发健康，加倍亮泽等等。宝洁公司就是通过对消费者需求进行精确、科学、系统的分析，才使产品能够精准定位，满足不同消费者的需求，培养出一批固定的忠诚消费者。

这两个并非属于中小型企业的成功案例，仅仅是为了说明一个问题，巨无霸企业都那么严格要求根据消费者的需求，进行产品组合和分类，何况我们中小企业呢？

马斯洛五种需求层次，我们究竟能满足消费者哪几种呢？这是我们中小型企业在进行产品定位时，必须要严格认真考虑的问题，然后根据定位的产品进行组合和分类，投入市场，这样才能有的放矢，而非孩子一大堆，企业或者销售经理根本不懂产品如何定位如何组合，结果产品之间却彼此为了生存，相互打架而夭折。

在酒水市场上，我们看到许多中小型企业，虽然企业不大，但产品众多，寿命不长，每个产品缺少明显的在市场应该担当的角色，造成企业每年都在不断的开发新品，来适应市场变化。

那么，究竟如何对产品进行有效组合？

第二、根据竞争对手情况，确定产品担当的责任

在区域市场的销售实战中，我们不仅要考虑消费者的需求层次，还考虑竞争对手的打压。

有的时候，消费者象女人，挺可爱、仁慈、感性的，只要你能满足他们的需求，并通过劝诱或者强奸的方式，占领他们的部分心智资源，在一定时间内和场合中还是能够忠实于你的。

而竞争对手却是残忍的，理性的，它不是一个模糊的目标，而是自己非常了解、对自己市场的业绩影响最大的品牌。通常情况下，竞争对手就是离自己最近但市场业绩高于自己的品牌，竞争对手就是仅仅跟在自己后面，时刻准备超越自己的品牌，这样的竞争对手是鲜活的、现实的，企业可以通过努力在较短的时间内追赶上或者一不小心却被对手“赶上”。

所以，在根据消费者需求和竞争对手情况的基础上，我们设计出产品组合的菱形阵营，使产品能够清晰担任各自不同的角色：战略型产品、销量型产品、利润型产品和战术产品。

所谓菱形产品阵形，指的是以战略型产品、战术型产品为两端，销量型产品和利润型产品为核心组建产品团队。

在这个产品阵形中，销量型产品和利润型产品是主要构成部分，二者产品数量应该占产品总数的80%以上，而战略型产品和战术型产品的数量应该控制在20%以内。

战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手比美的招牌，是产品线中的旗手！

例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。

销量型产品的主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，但不一定能够给企业带来可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。

利润型产品是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。

战术型产品则是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。

不过，不同角色的产品在市场竞争过程中，会因为满足竞争需要或适应竞争结果而出现角色变化现象。

例如，原有销量型产品A随着竞争对手推出新产品而出现滞销，企业可能会针对竞品价格降低A产品价格，然后推出新产品B取代原先产品A的位置，产品A的角色就从利润产品转换成为战术型产品了。

第三、根据渠道情况，确定产品的有效组合

就中国目前营销状况而言，目前产品竞争依然无法脱离掉渠道间竞争。

中小型企业如果让自己的产品在某个区域市场让产品霸占着渠道各个环节，并且能够在一定的时间内相对稳定，那可以肯定的说他们在产品组合方面做的一定非常突出，否则市场就会混乱的不可收拾。

所以说，在很大程度上，渠道间的组合情况，决定了企业的产品组合。

市场竞争越激烈，渠道模式越细化，产品分类组合务必也要越清晰。如目前酒水而言，渠道包括酒店、商超、专卖店、名酒城、小卖铺、夜场、团购、商务会所等。

故在现实销售中，为避免不同渠道之间的竞争，企业供应不同渠道的产品往往是不一样的，甚至供应不同经销商的产品也是不一样的，如何统一协调，这才是产品组合的关键，否则市场很容易一片混乱。

企业在开展区域市场竞争时，首先要考虑的就是竞争对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击竞争对手。因此，企业围绕渠道组合来制定自己的产品组合就成为一件很自然的事情。

如：海派黄酒石库门在进军苏州市场时，面对竞争对手的沙洲优黄的市场垄断，采取流通渠道与酒店终端容量不同、包装相似的产品进行攻击市场，由于产品组合的合理，使流通与酒店终端都能获得可观的利润空间，彼此都能够相互拉动市场，相辅相承，逐渐在苏州市场占有了自己的一席之地。

如某L品牌白酒在进军某区域市场时，由于当地区域品牌极为强势，大众营销手段很难操作成功，但L品牌在白酒界是相当高的知名度，是名优产品，在懂酒人士中拥有很好的口碑。于是，L品牌将四星级以上酒店、会议用酒、商务用酒作为自己的主渠道，通过小众传播方式教育高端消费群体，以高质高价在这块市场进攻竞争对手，逐渐赢得众多高端消费者的青睐，最后通过高端消费群体带动消费后，有根据不同消费群体需求进行产品组合，不到一年时间，L品牌也在当地拥有了自己一席之地。

如格兰仕曾经在三四级市场投放1.5批高端空调，价格比美的、格力等一线品牌还高出千元，虽然有“赠金表”等高端促销活动支持，但是销量依然很小。究其原因还是产品本身的问题，毕竟高端空调根本就是不太适合农村市场这个渠道。再举个极端的例子，在街边小店投放高档礼品，在B、C类餐饮小店投放高端白酒等，既不能有效的销售产品，也不能起到展示产品的作用，甚至会起到负面作用。

所以，在渠道主导市场竞争的今天，产品分类组合是不能疏忽销售渠道这条主主线，不同的渠道实际上就是不同的细分市场。根据不同渠道的重要性，配备不同的产品组合，产品系列会根据竞争对手的情况制定价格覆盖区间，然后按照不同的产品角色进行划分。企业的众多产品间的组合，关注的重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任在销售渠道中所担当的角色。

不过，在根据渠道情况进行产品组合设计时，也必须考虑产品对渠道资源占有性，和有效利用性。如家电厂家为争夺国美、永乐、苏宁等连锁巨头的巨额资金，为其提供包销机、专供机、特价机等产品，同时也将给国美、永乐、苏宁等连锁巨头的特价机等投放到连锁巨头无法覆盖的三四级市场，满足三、四市场对产品价格敏感的需求，抢占三四级市场的渠道资金。

 

许多企业都明白产品组合优势，但是面对混沌区域市场，往往在有意无意间忘记了产品良性组合这个低成本营销手段。而对于中小型企业来说，在没有强势资源的情况下，最好更要考虑下产品组合的魅力。