赢利，持续赢利，是每个经营公司的根本目的。以赢利为中心，就是以客户和利润为

中心。而经销商的出路就是持续赢利革命，做好“赢”字，控制“亡”字。  经商之道，可谓一个赢字定天下。

我们来看下“赢”字，在“赢”上面是一个“亡”，企业要获得发展，首先就是要控制“亡”，然后就是要用亡命徒的精神去战斗；“亡”字下面是一个“口”字，就是言必行，言行一致，鼓励大家围绕理想目标，说同样的话做同样的事；中间的“贝”就是钱的意思，增值获利是企业之本，一是要有赚钱的欲望，二是不赚钱的事情不做，三是为自己挣钱也为大家挣钱；最后才是“凡”字，经销商要有一颗平凡心，不论遭遇多少失败，都能站起来，为事业拼搏，为赢利奋斗。  路是走出来的，也是想出来的。经销商埋头拉车的过程中，一定要经常抬起头来看路，找路，不断调整和修正自己的发展方向。只有这样才能安全、稳定、快速、持久地获得发展。 

所以持续增值获利是经营公司的最终目的，而赢利模式是可以训练出来的。各种营销策略和方法都是帮助公司获得赢利的必要手段。

一、赢利，是经销商存在的第一要义 

如果公司不赢利，那么公司存在就没有意义。

利润在哪里，心就在哪里。任何一个经销商都面临着不可回避的问题，这就是利润。

今天的利润在哪里？如何持续增值获利？未来的利润空间在哪里？

如果经销商不能正确地、清晰地回答这些问题，那么他们的许多努力将会付诸东流。

在以产品为中心的时代，面对巨大的市场需求量，经销商只要能争取更多的渠道优势，

拓展更多的市场份额，利润就会随之水涨船高。

经销商的经营模式也几乎都是以市场份额为中心的，他们认为，“争取更多的市场份

额，就会增加利润”。在中国改革开放的三十年里，经销商的这种认识是正确的，经销商依靠市场份额获得赢利增长。正如安徽一家日化品牌的经销商老总所言，“产品销量的提升，带动了市场份额的增长，即使我们管理不善，销售收入的上升也会弥补我们的错误，所以我们一直活得很好。”然而，言语之间，这家商贸公司的老总也意识到，市场规模虽然扩展到全省，但公司的利润却在持续下滑。

然而，在过去 10 年中，随找生产技术的改进、经营的创新、市场竞争的激化、运输

工具的升级、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。

于是，我们看到了越来越多的经销商加入了生产厂家的“降价热潮”，依靠降价来扩大市场份额。这种“价格战”迫使所有的参与竞争者或者降低价格，或者把客户推向产品价

格更低的竞争对手，激烈的竞争也在不断抬高市场成本。这就竞争手段直接降低了经营利润。 

另外，生产厂家在选择应对经济危机和微利经营的策略时，除了内部裁员和降薪外，不但会消减经销商的投入，而且会强化对渠道和消费终端的掌控权，来提高利润。以上种种市场情况表明，市场份额和利润已经不能“划等号”了。对于“唯利是图”的经销商来说，如果没有利润，公司还能生存吗？

所以，经销商必须转变经营模式，以客户和利润为中心，做足赢利是关键。这就是“赢

销商”的创新赢利出路。赢销商是经销商未来破局之路，不再是以产品和市场份额为中心的

经营策略，而是以客户和利润为中心的赢利设计。

二、系统赢利才是制胜法宝 

未来企业的竞争，归根到底是企业营销模式的竞争，是系统赢利能力的竞争。

曾几何时，诸多经销商发展更多是依靠“混世三板斧”，劈脑门、掏耳朵、砍马腿，

一招或三招制胜。经销商只要拥有好的产品、或者有好的渠道关系，或者掌握了传播的要点，

只要能在一点上足够突出，就能快速做大。这种依靠单点突破成就事业的老板在当今的中国

比比皆是。 但是，随着需求环境、渠道环境、竞争成本和资本市场变化，市场竞争越来越激烈，营销成本不断升高。产品越来越多，死亡越来越快；品牌越来越多，上市越来越难；多渠道快速分化，终端碎片化裂变；价格竞争严重挤压，促销花样繁多，广告严重饱和，消费需求越来越多样化。此时此景，市场已经宣告“单一营销”时代已经终结！从单点突破到系统赢利模式的设计，是当前企业管理的跃进，更是营销模式的跨越。  

企业系统赢利，不但可以强化进攻，更可以优化防御。 “单点”如同“飞镖”一样锐利，扔出去就收不回来，击中目标也不过是“一锤子买卖”。但是如果我们给“飞镖”装上一根长杆，依靠强有力的“杆子”来支撑，不但可以持续发力“长驱直入”，一击不中即可收回再攻，而且可以低档对方的进攻，形成持续的、坚强的、有力的竞争攻势。对于这根“标枪”来说，它不但可以强化进攻，亦可用来防御。围绕单点可以形成突破，可以形成竞争优势，但如果有个良好的赢利系统来支撑和强化，便可获得更为长久的发展。经销商的系统赢利设计不再局限在渠道细分，更是及产品设计、品牌规划、价格控制和终端掌控等系统营销的设计，依靠多层次、多环节的系统赢利获

得持续增长。

从系统着手，可让经销商装备精良，训练有素。一旦找到突破点，就成集结优势资源

和兵力，形成系统优势，攻则战无不胜，守则固若金汤。 系统赢利模式设计，并非大企业的专利，中小经销商更需要系统赢利能力来实现突破和发展。规模小的公司占有的市场份额小，企业领导者更能像军事指挥官一样考虑问题，管理更灵活，企业优势资源更容易围绕核心优势或突破点形成竞争系统。

正如拿破仑所言：“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投

入更多的兵力。”所以，中小型经销商同样不可忽视系统赢利模式，必须围绕核心优势，集

结资源或兵力，围绕“单点优势”造系统，联合突围，而不是散兵游勇扎堆乱冲。利润是商业永恒的主题。经销商的系统赢利设计抓住了经商的本质，直接地、高效地围绕  客户需求来创造利润。赢利是一种极其复杂的现象，公司关于赢利的模式也有很多种。市场环境不同、行业不同、公司不同，赢利的模式也不同，一个公司可以同时采用多种赢利模式来创造利润。关键是，经销商能立足利润根本，把握客户需求，综合使用多种赢利模式为其

所用才是硬道理。

那么经销商如何设计自己的系统赢利之路呢？

1、定位，核心赢利优势 

商业是残酷的，企业发展必须接收“优胜劣汰”法则，无法赢利的企业是无法生存的。

所以，企业必须足够明确自己的定位，找准企业的核心赢利模式，或者竞争优势，才能有效

围绕主赢利模式，综合其他赢利途径。

在现实生活中，无论是经销商的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往

往都在于“如何正确做事”，而不是“如何做正确的事”。但实际上，经销商不可缺少的是“做

正确的事”。

任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。

对经销商的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执

行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的

是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。正如麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍所言：“我们不一定知道正确的道路是什

么，但却不要在错误的道路上走得太远。” 里斯、特劳特在《定位》一书中提到“对比”定位法，通过和主流竞争对手相比较来明确企业的战略定位，树立竞争优势的。比如书中提到的艾维斯公司（Avis）将自己定位在“出租业第二”获得发展优势，而蒙牛乳业也通过类似“内蒙古第二”的定位获得快速发展。七喜（7-Up）通过与可乐饮料对比定位为“非可乐”来获得竞争优势，五谷道场方便面则通过“非油炸”的对比定位成功跳出传统方便面围攻。

如果我们不能象红牛开创能量饮料品类，王老吉开创凉茶品类，九阳开创豆浆机品类

一样确定“狠一点”的定位，那么总可以象娃哈哈一样立足渠道优势推出非常可乐，象格兰

仕依靠低价优势制造微波炉一样，也可以象农夫山泉一样在饮用水品类中细分出“天然水”

品类，从而避开了娃哈哈、乐百氏等纯净水强势品牌，找准企业的优势所在。

经销商的赢利模式有很多种，虽然不能象沃尔玛一样立足零售建立规模优势，不能象

王老吉一样立足凉茶品类建立“产品核心优势”，但是总可以在价格、产品、渠道、资源、

地缘优势等方面找到“赢利优势”。

经销商的发展必须依赖于可靠的销售战略定位和很好的战略执行系统。不同的战略定位要求不同的赢利策略。如不能给企业一个战略定位，则就没有决定战略实施的基础。对于经销商而言，首先必须准确分析公司的赢利优势，然后才能创新适用相应的系统

赢利模式，这可集中在“两个基本点”：

1) 明确定位，找准可靠的核心赢利优势；

2) 建筑实行战略定位的系统赢利能力。

至于经销商如何找准战略定位，可以参照里斯和特劳特撰写的畅销书《定位》，在此

不作赘述。

 2、建立、固化、复制、优化赢利系统 

经销商应用系统赢利模式的落脚点就是找准可靠的“核心赢利优势”，以此建立适合

企业发展的赢利系统，然后通过严格的管理体系，将这些系统模式和经验进行固化，然后再

复制应用，不断优化发展。

企业一旦导入综合赢利系统，就必须围绕一个核心的赢利战略目标行动，把知识、经

验和行动固化到一个目标体系上来，没有目标的系统设计简直就是一团垃圾。

如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。优秀的企业最明

显的特征就是，它们往往在决策之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为

了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些行为往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。

它们总是能围绕最终的战略目标采取行动，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。经销商打造赢利系统必须明确目标，并坚定不移地朝着战略目标前进，至少可以肯定，企业迈出的每一步都是方向正确的。那种看似忙忙碌碌、最后却发现与目标是背道而驰的情况是非常令人沮丧的。这是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的企业最容易出现的错误，把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。

王老吉立足凉茶品类成就辉煌以后，吸引了很多企业进军凉茶市场。如果经销商也力

图杀入这个品类，则必须要开发和建立一套新产品上市系统。经销商可以从产品概念开发、

产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算

选定及投资计划、开发日程即流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、品

牌管理和广告促销等方面，建立统一的活动、操作、任务的定义，及标准的新产品上市项目

分解模版，供具体的单项产品开发和项目裁剪使用。

经销商建立赢利系统不仅仅是为了固化知识和经营，方便应用，更是为了优化提升企

业的整体竞争能力。系统营销的应用是一个系统学习和总结的过程，系统的突破在于执行，

执行的秘诀是“重复，重复，再重复”。 提升企业系统赢利竞争力的关键是执行过程中的跟进和指导。举一个商贸公司的例子，我们给在这家公司里实行了一套一对一的学习系统，规定所有的管理者每一个星期都要跟自己的直接下属面对面地单独沟通，时间为每次20到30分钟。沟通的内容通常是直接下属的工作进度，或者需要怎样的帮助等。这种方式有助于企业在应用系统赢利模式的初期，可以让管理者抽出更多的时间来指导和问责，跟进赢利模式的执行情况，强化系统执行力。

3、拥有效率倍增的紧迫感 

想持续系统赢利，必须创造适度的紧迫感，适度的紧迫感可以提高工作效率。一个不能持续增值获利的公司，不但没有号召力的，而且会导致“懒猫公司”，充满懒散和无序。

经销商的管理多数是老板式管理模式，老板是公司创造持续赢利的领袖。领袖就应该用“赢利”来激发人们的热情，聚拢大家围绕共同的远景目标而奋斗。我们必须相信，激发员工的热情，建立员工的紧迫感，远远比告诉他们如何画表格更重要。正如管理大师约翰·科特认为前者能够造就真正的领导者，而后者只是训练管理人员的基本素质。紧迫感不同于危机感，它是正面的情感力量。紧迫感会让大家自愿去工作，去做有意义的事情帮助公司创造赢利，而危机感只会让员工想到自我保护。 创造赢利的工作，才是有价值的。当公司所有员工都能意识到这个问题时，公司就会形成一种适度的紧迫感。而这种紧迫感就会让大家把注意力放在怎样“赢利”的上面，它会促使管理者进行更多的授权，把不太重要的事情交给别人去做，只把注意力、生产力和创造力放在最重要的事情上。

面对经济危机，领导者更应该清晰告诉大家公司的经营现状，激发大家的紧迫感，而

隐瞒真相只会导致糟糕的危机感。管理者必须让大家明白，创造赢利是需要大家众志成城来

完成的事情，否则，我们就会被个个击破。

反观国内众多经销商，其公司内部大部分员工对所从事的工作毫无价值感，更多的是

危机感，而不是紧迫感，也缺乏足够的工作热情。

真正的领导者在危急时刻会挺身而出，他们能够理解普通员工的感受，并试图引导他

们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们正在发生变化的事实，以及该如何驾驭这些

变化。但是，大多数经销商老板都不具备这种管理能力，在危机和困难中表现的非常失败。

4、绝对不能丢失以客户和利润为中心的前提 

彼得·德鲁克（ Peter Drucker）强调：“公司的目标就是找到客户”，这话真是一点都

不假，而且，我们还可以再加上几个字：“公司的目标就是找到客户并保有客户，找到利润

并保有利润”。 

当前，经销商的发展和突围，需要建立新的目标体系：从关注市场份额转为以客户和

利润为中心；从短期利润转为长期的可持续发展；从与过去进行比较转为与现在的竞争对手

进行比较；从自满于成功转为寻求赢利性竞争优势的最大化。

高速增长的行业更需要“以利润为中心”。领导一个高速增长行业的商贸公司更加困

难。如果经销商依然尊崇“以市场份额为中心”，那么经营者往往会陷入扩张的诱惑，增加

过剩了经销产品，增加人员以及许多固定的费用。当市场增长势头过后，经销商大量的资源

就被套牢，带来一片亏损。

高速增长的公司更难管理，如果不能抓住利润之本，就会很容易陷入扩张的诱惑，也

容易滋生膨胀的心态，过多地迷恋公司规模扩展，迷恋和过去比较，而忽视了利润的下滑和

竞争对手的改革与创新。

当经销商高速增长时，很容易头脑过热涉足全新的经营领域，比如很多大型快速消费品经销商跨界经营涉足房地产经营，或者向上游延伸收购生产企业，或者向下游延伸投资。这种扩张往往是经销商不熟悉活着自己不具备优势的领域，这些扩张必然减少赢利，结果会导

致公司资源和资本被套牢，甚至拖垮主业。 经销商的规模扩张是不会忽视利润的，经销商必须学会赢销商的经营模式。无论市场的游戏规则怎么变化，赢利永远都是企业生存之本。

赢销商作为创新者，他们看问题的思路和方法与众不同，他们以系统赢利为本，从客户和利润开始，倒过来思考问题，时刻关注“在何处可以赚钱”，“怎样赚钱”。经销商勇于

抛弃以产品为中心、以市场份额为中心的老思路，敢于创新导入以客户和利润为中心的赢利

模式，为实现公司的持续增值获利而不懈努力。 

 

三、持续性赢利，不要今日是明日的基点

  我们每日浮沉于信息横溢的洪流中，人人都渴望拥有一个简单的架构、可以观察的

趋势，但混乱、急促的世界，让我们每日浑浑噩噩，无法跳脱过去惯性的思维。  ——约翰 •奈斯比特《定见》 

   那么，未来的趋势是什么？我们如何从众声喧哗的庞杂信息里，抽丝剥茧预见未来，把握趋势呢？以系统赢利为中心的定见，就是让企业认清赢利是无处不在的，它存在于企业内部的各个部门之间，各种行为之中，每个部门都要依据自己的职能优势形成利润点（比

如节约成本、提高效率），杜绝无利润行为。系统赢利会让企业更清楚自己的核心优势在哪

里，更懂得如何将自己的资源和优势用在“刀刃”上。

商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀

刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”

麦肯锡方法告诉我们“先摘好摘的果子”。通俗地说，就是先从最容易、最有把握的赢利模式做起。工作实践证明，这确实是应用系统赢利模式一个行之有效的工作方法。

经销商建立赢利系统是一个循序渐进的过程。只有由易到难地构建赢利系统，各个执

行部门才能对这个过程越来越熟悉。即便是面对越来越大的困难，企业就能够沉着应付，而

不失方寸，不失目标。 查斯特·菲尔德博士说：“从一个易于成功的对象开始，成功就显得容易了。”

经销商打造赢利系统同样如此，先从包干到户模式、贴牌经营模式、品牌制衡策略等相对熟悉的领域入手，然后通过知识固化、行为复制和优化提升，最后形成全面的、系统的赢利能力。