接下来，讲第二个品牌案例---------E品牌，这个品牌是在前两年业内鼓吹国内家居服市场春天来了的号角声中投入到国内市场的，还不到3年的时间，该品牌给人最大的印象是产品不错，也就是说在现今家居服市场产品严重同质化的背景下，E品牌的产品是具有独特的竞争力的，这也是E品牌能够3年来走下来的唯一原因！

 

但在市场运作方面，却没有得到产品一样的赞誉，营销思维和运作方式的滞后，仅仅在客户开发、维护的表现就可窥一斑：有些区域的代理客户就像割韭菜一样换了一茬又一茬；甚至因处理不善而引起官诽；在自营渠道、品牌形象、宣传推广等等方面的建设更是乏善可陈！E品牌甫一问世，业内人士纷纷看好，何以短短3年不到的时间却是每况愈下、无以为继呢？！

 所以分析、研究E品牌最大的借鉴意义就在于给广大的新品牌、后来者一个真实的警醒！在这个看似“风光无限美好、钱景惟此好搞”的行业里，其实并非如此简单！

 

众所周知，业内的新品牌或后来者绝大多数都是从纯外贸企业转身做内销的，在全球贸易保护主义愈演愈烈，甚至贸易战一触即发之时，将有越来越多的外贸企业投向内销市场，（据2010年秋季广交会的反馈，纺织业的出口更是面临崩溃的境地，可以预料，届时内销市场的热闹情形），面对他们此前根本不屑一顾的陌生的内销领域，这将是一个非常痛苦的调整期，那么他们该如何快速的调整心态、乃至营销战略而能在内销市场上生存下来呢？

E品牌转向内销市场就是在这种大背景下的一个艰难而必然的选择，但其无论是思维模式还是操作行为，无不深深带有纯外贸企业的印迹。而典型的表现就是把品牌的市场运作统统浓缩成了一个词：接单！

 

那么是什么原因导致了这样的令人匪夷所思的市场行为呢？

第一、品牌定位，或者说品牌的发展战略，当然是一个品牌的灵魂-------或者说是品牌的市场运作的行动宪法，那么，E品牌在内销市场的战略方面有清晰、科学、可行的方案吗？答案当然是否定的，这既源于对内销市场的不熟悉、不了解，也源于自身作外贸出口这种惯性思维模式的桎梏；也就是说虽然已经投身内销市场，但无论是老板个人还是企业都没有为此做好充分的准备；哪怕是在3年后的今天！

 第二、   在营销团队的建设及管理方面，还是管理工厂平车工人的那一套，既没有清晰的组织架构，也没有挖掘到行业内真正的精英，特别是前期，在团队组建方面更是鱼龙混杂、泥沙俱下，而这些“水货”的思路也或多或少的对老板的决策起到了负面的影响！ 当然，也许老板压根就没有想过要建设一支营销团队；

第三、   没有团队当然就没有组织架构---于是就形成了一种可谓奇观的管理方式------就是所有人都向老板负责，而且所有人都是和老板单线联系-----就像热播的电视剧《黎明之前》里面的地下党组织“水手”的运作模式一样；这种“独核”运作的最大的问题就是一毛钱都得老板批准；

第四、   在渠道建设方面，从运作的情况来看，其实与产品的定位是不符的-------产品是品牌定位的直接载体，而这也间接的得出了E品牌的定位到底是什么---------因而，就形成了一种叫好不叫座的现象，为什么会这样呢？经典的营销4P理论已经明确告诉我们了-------只有把好的产品放在一个合适的场合用合适方式才能卖出去------而E品牌却恰恰相反，把一个本该在一线和二线市场销售的产品通过总代理的这样的模式卖到了三线甚至是四线市场-------这样就形成了销售预期与实际相背离的情况；

第五、   正如前文所说，在品牌定位、渠道规划、团队建设、运作规范等等方面都没有一个清晰的、可供操作的指导方案，因而导致在品牌运作的各个细节方面如客户拓展、合作谈判、商品运营、物流配送、督导维护、形象建设、业绩提升、客户管理等等等都是陷入了难以为继的地步！比如在客户管理方面，不知道下面的客户有多少店？这些店在哪里？销售有多少？竞争对手是什么情况？在客户拓展方面不研究客户的定位是什么样的，现在做什么品牌？这些品牌是否与自己的品牌有冲突？其渠道是否符合自己的品牌？

 

那么对于一个新的品牌，面临如此状况，该如何扭转危机呢？也就是说后来者应该在这个案例中得到什么样的启示而避免重蹈覆辙呢？！

第一、  在业内找到可以合作的机构或人才，这样就可以让你少走弯路甚至不用走弯路，这个时候作为老板一定要懂得尊重------至少学会尊重-------别把低附加值的加工制造的成功经验拷贝到品牌营销的实践中来------品牌营销不仅仅是个体力活更是个脑力活！虽然这要付出大的价钱才能找到真正对品牌有用的人才，但这种代价比找一个“水货”带来的负面影响甚至损失要有价值得多--------因为一个真正对行业有着深刻了解、对品牌运作有着独到造诣的人会让一个新的品牌在诞生之时就走在通往成功的道路上，但一个“水货”的作用恰恰相反------E品牌在成立之初就犯了这个错误，招几个人，租一个办公室，搞一个展厅-----深圳女装曾经的八卦岭模式-----以为这就是品牌营销-----其结果可想而知！

第二、  让合作的机构或人才真正发挥作用，作为老板的一定要记得花钱请人来是来为你做事的而不是来给你撒气的！在公司的内部建立透明的授权、考核、监督的机制------如果对此仍有疑问不妨参照这个故事：有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”

不能说在E品牌成立到现在的2年内都没有招到过真正的人才，在深圳的营销劳动力大军中偶尔还是会让老板碰到几个人才的，但如果没有相应的制度保障就是人才来了也呆不下去的！

第三、  当一个新品牌、后来者能够从前人的失败或成功的案例中看到自身的不足或应取的竞争之道，那么这个品牌就有成功的希望------其实我们是站在巨人的肩膀上，我们有机会超越巨人-----超越之道就是创新、创意，除此别无他途、别无捷径！在现今的家居服市场一味模仿别的品牌搞总代模式、搞粗放式管理这样有超越的可能吗？况且以订货会、不加节制的赞助、曲意逢迎客户这样的“三板斧”真的能够吸引客户吗？

因此，只有创新、创意，找到自身的差异化生存、发展之道，才可能在“红海”中突围而出！

以上观点在别的文章曾有深入阐释，在此不再赘述！总之一句话：现在不仅仅是一个靠卖产品就能生存的时代！

因而不难看出E品牌走出目前困境最为现实的方案就是打造一个具有高水准的营销团队且有着明确的授权制度的保障，这样，才可能使这个团队发挥真正的作用，而且这个团队有着科学的组织架构、清晰的岗位职责、规范的运用管理------最为关键的是这个团队必须有创新、创意的思维以及突破常规的品牌运作思路-----夸夸其谈或经验主义都是大忌！

 

经过近3年的运营，从最初的躁动、如今的迷茫都已经过，但接下来的该往何处处才是真正的考验！

E品牌能够抗得住这个考验吗？！

 

品牌策划职业经理人，以创新思维、国际视野为国内品牌实现战略突围。

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