保健品“三个代表”赢销之谜（3）

——汤臣倍健、保瑞千林、英国H&B赢销模式解密

                                              文/联纵智达  黄磊

队士气。面对招商这个大多厂家的老大难问题，汤臣倍健擅于打破条条框框，以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段去取得突破。

灵活的招商政策：在与经销商谈判之时，业务人员常常会被经销商的某一个并非无法解决的要求扼住喉咙，或者，某些公司就干脆为了统一而统一，拿着一个所谓的规范政策打天下，丝毫不给业务人员回旋的余地，从而造成招商这个老大难问题。汤臣倍健针对不同的区域、不同具体情况的经销商可以完全给出差异化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由经销商自己做出规划，汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。

打歼灭战：在需要快速突破的招商区域，汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战，成立招商突击队，投放区域招商广告，举办区域招商会，而不是像别的厂家一样靠着原来的那几个人，在短时间内强迫他们去完成他们不可能完成的任务。

招商组合拳：在当前的市场环境下，单一的招商策略威力有限，打出招商组合拳，一拳接着一拳去冲击经销商则会使得招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等都是汤臣倍健的招商武器。

1.3）专营专销——挤占经销商资源

在很多行业都会出现这样一个问题：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、终端生动化、回款等目标。并不是因为这些经销商不具有相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作着多个品牌，每个品牌都有任务有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略被分散到了各个品牌，相比较而言他们对每一个品牌或某些品牌的投入还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。

专营专销的由来：当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，联纵智达汤臣倍健项目组发现汤臣倍健也存在着上述同样的问题，要解决这个问题，就必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议就是这个目的，于是汤臣倍健的专营专销策略便应运而生了。

专营专销的运营机制：我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。

专营专销运作的基础：想集中经销商资源于自己品牌，不是谁想做就做到，要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入，和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了很好的支撑。

专营专销的推进策略与成果：为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的的推进举措。针对新经销商，专营专销是基本门槛之一，不同意则不可能取得经销资格；针对老经销商，首先循循善诱，并营造大势所趋的舆论氛围，然后威逼利诱，对专营专销经销商给予政策倾斜，对于宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。在2 012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。

1.4）经销商盘整、优化——能者进、庸者退

在企业的迅猛发展过程中，一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免，汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时，必须及时进行盘整、优化，才能保持全链动销的威力。

经销商盘整、分类：对所有经销商登记造册，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域的内可代替性等维度，将经销商分类分级，并制定经销商的淘汰、优化计划。

经销商分类管理及优化执行：对于不同等级的经销商，制定相对应的针对性策略，实在跟不上公司节奏的经销商选择合适的时机予以清退；对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商，给予政策倾斜、重点扶持；对于有一定能力，但在大区域内无法精耕细作的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域或渠道；对于具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商，帮助其转型为配送和服务商，公司给予其返点及存储、物流补助。

1.5）经销商网点的爆破式推进

汤臣倍健盈利连年的高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀，汤臣倍健2007年终端数量为3512个，2008年5518个，2009年7300个，2010年1.3万个，2011年2.1万个，2012年3.1万个。