保健品“三个代表”赢销之谜（2）

——汤臣倍健、保瑞千林、英国H&B赢销模式解密

                                              文/联纵智达  黄磊

为代表的国内全国性KA，以苏果、银座为代表的区域性KA，以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不在争先恐后地跑马圈地，网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前中国有超过4万家KA可供汤臣倍健选择，KA的人流量和单店产出也是药店无可比拟的，同时KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌，这一切都为汤臣倍健将KA打造为与药店并驾齐驱的另一架马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。

3）战略布局连锁专卖

在得渠道者得天下的时代，渠道与供应商的话语权自然就不可能对等，小品牌受欺压、蹂躏再正常不过，大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色，以至于浪莎放弃沃尔玛转型连锁专卖，康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险之中，同时由于话语权的不对等，供应商对终端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海尔等家电品牌都去开起了专门店，放眼望去，服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此，就连卖个枣子也以连锁专卖为核心渠道。

连锁专门店不仅仅是自己可以完全掌控的终端，而且每一个门店都是品牌的一个鲜活的广告，专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主，月均销售额约为9万。虽然目前连锁专卖店所占汤臣倍健份额还很少，但在汤臣倍健的谋篇布局中却拥有着战略性地位。

4）兼顾辅助渠道

汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力，也同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道，以尽可能接触和覆盖更多的消费者。

5）顺势而为，发力直营

针对药店和KA连锁率的提升以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势，汤臣倍健以大客户部承载起公司直营的重任，正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA达成战略性合作，目前直营销售份额已接近20%。

6)区域布局，有的放矢

联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，不同市场采取针对性渠道营销策略，

深度掌控基地市场，强化提升发展市场，借力拓展潜力市场。

2.全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少

整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条，公司产品经过经销商迅速、有效到达终端，终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者，公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进，整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力，这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作，以全链动销为企业制胜之本。

1)全链动销之经销商

汤臣倍健虽然在提升直营比例，但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。

1.1)经销商选择——没有最好，只有最合适

对于营销策略而言，都应该是没有最好，只有最合适，只有跟公司发展阶段、资源状况、区域实况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对于经销商的选择并非一味求大择强，而是根据区域市场的渠道需求来选择适合自己的经销商。        

术业有专攻：不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道开始也难免不知从何处下手，虽然不排除有些实力强劲的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但总体而言术业有专攻，让专业的人做专业的事，药店、KA等渠道分别交给专业的经销商来运作方是正道。

区域定位决定经销商选择：在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健都需要考虑的；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力则应该被作为首要考虑因素。

1.2）招商——兵无常势、水无常形

招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键，也在很大程度上影响着团