为实现涂料板块业务的快速增长，集团公司经过慎重考虑，决定成立专业的涂料公司，自主经营并独立核算。考虑到子公司管理岗位的有效互补性，集团公司领导精心设计了总经理、技术总监、营销总监三个核心的管理岗位，为提高内部工作的统筹效率，特意安排服务集团公司多年的两位资深经理，分别担纲总经理和技术总监，营销总监为新进空降人员。

    2010年底，营销总监结合公司现状及过往三年的发展现状，经过数月的一线市场调研及走访，提出了全新的品牌发展规划，经集团公司领导评审批示，子公司正式开始运营，相应的子公司组织架构及岗位职责、经营目标逐一通过了集团公司的审核，开始贯彻实施。

    经营状况：

    2011年上半年，涂料公司快速完成了省内8个地区市场办事处的开设，新增工程代理商20间，5个月的时间完成了2010年全年的销售目标，销售情况可以称得上尽人意，遂人愿，集团公司领导也多次表示对此表现满意。

    可是，忙忙碌碌的同时，内部管控问题越来越明显，直接影响到涂料公司的后续发展，突出问题如下：

    （1）订单突增，产能低下，交货周期严重滞后。

     生产车间开始两班倒，可是订单依旧很难如期交货，急煞营销一线的兄弟，更急煞工地现场急等开工的施工队和代理商，客情关系一度紧张。

    （2）订单突增，原料告急，采购和仓储能力遇到瓶颈。

     无计划的分批次采购导致生产不能正常延续，工程项目订单需原料不能保证正常生产，时常因缺少原料而生产停工，交货依然无法如期。

    （3）物流工作量增大，物流主管经验缺失，导致物流周期过长，运输途中耗时过长，客户多有抱怨。

    （4）产品研发和施工技术指导分工不清，工程师分身乏术。

     建筑涂料放在包装桶里，只是半成品，理想的涂饰效果才是客户真正想要的，而理想的涂饰效果却都离不开专业的施工培训和指导，对于产品研发人员而言，施工指导恰恰是弱项，工地的技术指导时常处于尴尬的境遇。

    （5）岗位分工粗线条，岗位职责不清晰，在其位不能谋其政。

      岗位职责原则上技术总监全权统筹产品研发、生产管理、技术应用服务，但往往营销总监需要参与其中，方可推进订单流程；原则上总经理负责统筹公司人事行政、采购物流、内控流程，是公司人财物的协调者，但往往问题不能够及时予以解决，仅仅流于形式，发现问题却不能从根本上快速的解决问题。至于销售一线的频繁问题反馈，多为应付而少为改变，直到营销总监上串下跳、左协右调，实验室、样板间、车间、仓库、物流部，终归也只是杯水车薪，成效不大，无奈处之。

   （6）黔驴技穷的营销总监，终于按捺不住，正式向总经理和技术总监提出了“明确专业分工”&“明确部门责任”&“明确协同作战”&“明确流程绩效”。。。

     事态严峻，一时的转好的销售势态，并不能确保涂料公司就已经踏上快速发展的轨道，必须清醒的认识到问题所在，“居安思危&未雨绸缪”方能“谋事在人成事在天”。

     作为事业上的搭档，他们已经认识到当下的涂料公司急需相互的信任，默契的配合的重要性，更需“职业的协作态度”和“职业的工作能力”，唯有“职业”方能“高效”！

     这几天的夜晚，他们将会关掉手机，冷静的思考眼前发生的一切，清茶一壶，促膝而谈。

     我们真诚期待他们的改变。

良益智业 孔远洋

  2012-06-04