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日志

左手模式,右手战略

热度 3已有 358326 次阅读2012-1-9 08:55 |系统分类:营销实战|

       中国企业普遍存在“全球五百强”情结,早在上世纪80年代末和90年代初,不少快速成长的企业都提出“全球五百强”的目标。到了世纪之交,大量快速成长的企业突然倒下,跨国巨头如洪水猛兽般涌入中国、攻城掠地。企业界出现中国企业战略发展的大反思:之前企业快速成长是战略的成功还是运气?“五百强”目标是超之过急还是根本就不能成为企业战略目标?什么样的战略才适合中国企业发展?

       “战略”一时间成为中国企业界热门词汇,战略管理大师迈克尔·波特的《战略竞争》也一时奉为经典。

       如今,中国越来越多的企业跨入“全球五百强”行列,而“全球五百强”情结悄然消失,战略也似乎“过时”,商业模式却赶上时髦。很多人开始大力鼓吹商业模式,称之为“战略的战略”。也有人认为商业模式就是盈利模式,战略才是企业成功的关键。这些观点都是不了解战略和商业模式的定义及其关系的表现。

       企业战略并不复杂,就是指企业根据外部竞争环境和内部资源能力,确定经营的产业/业务/产品,并设定发展目标,通过竞争策略构建核心竞争力,最终实现目标的全部活动。

        商业模式是整合资源,形成实现顾客价值和企业价值的逻辑体系,其本质是价值创造、交换和转移的逻辑体系。

       其实,企业战略和商业模式不是同一概念,也没有高低之分。企业战略包括战略布局、战略目标和战略竞争,分别是方向、目标和方法三个方面,属于宏观范畴——形;商业模式包括企业价值、顾客价值和价值逻辑,是价值创造、交换、转移三个方面,属于微观范畴——质。

       所谓“一阴一阳谓之道”,企业战略为形,宏观范畴,商业模式为质,微观范畴;形和质相辅相成,企业战略和商业模式分属不同领域,相互关联,具有同等重要的地位。

       战略布局是企业的战略定位和业务布局,确定企业进入哪些产业、经营哪些业务;战略目标是确定发展目标;战略竞争是找到竞争决胜、形成核心竞争力的方法。所以,战略是明方向、定目标、找方法。

       企业价值是企业盈利、有形资产和无形资产增加;顾客价值是企业提供产品、服务及其它无形价值减去顾客为此付出的成本;价值逻辑是为实现企业价值和顾客价值,各主体之间价值创造、交换、转移的关系。

       企业战略是企业竞争的最高形态;商业模式是企业竞争的本质。企业战略告诉企业做什么,商业模式告诉企业为什么这么做。

        从企业战略到商业模式的进步,是形态到本质的进步,企业从竞争本质和商业逻辑的深度参与竞争。

        在企业竞争中,企业战略和商业模式缺一不可,相辅相成。企业在形态上制定战略,在逻辑上创新商业模式。

        在网状多元化战略中,企业需要确定进入哪些产业或者业务,并将这些产业或者业务组成关联网。产业或者业务关联网,对应商业模式的价值网。多元化战略中,利润创造对应商业模式的价值创造;交叉补贴对应商业模式的价值交换;资源转移对应商业模式的价值转移。在产业关联网中,控制产业、金牛产业和明星产业之间利润创造、交叉补贴和资源转移,在价值网模式中表现为价值网中的价值创造、交换和转移。

       很多企业在多元化战略中往往迷失方向,超出企业自身资源和能力,最终因资金链断裂、高负债等原因使企业陷入困境甚至倒闭。多元化战略也因此被很多人诟病。

        多元化战略本身不存在好坏之分,主要问题有盲目多元化和未创新商业模式。企业在资本积累阶段往往容易犯盲目多元化的错误,即哪里行业赚钱就进入哪个行业,或者跟踪竞争对手进入一些行业。很多企业在执行多元化战略时,仍然采用价值链商业模式,产业之间仍然“单兵作战”,没有构建产业关联网,也没有构建价值网;产业之间没有资源转移和交叉补贴,价值网中价值不存在交换和转移。最终,企业没有形成整体竞争合力,受困于多产业成本压力。

        在网状经济时代,企业通过网状多元化战略和价值网商业模式提升整体竞争力。网状多元化战略,即跳出产业局限,发现产业关联趋势和机会,整合关联产业形成产业关联网,并通过产业间利润交叉补贴和资源转移,提升整体竞争合力。然后,企业创造价值网模式,构建价值网,通过价值创造、转移和交换,同时实现顾客价值和企业价值。

《公司的力量(中国篇)》在当当网被读者评为

        “终身五星书”     

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