2010年5月7日，雅芳向经销商发布了《关于中国雅芳直销发展的声明》，该声明表示雅芳今后将重回全直销，为拥有6000家专卖店的雅芳（中国）专卖体系，划下了句号。也为曾经红遍街头巷尾的品牌专卖店，打上了一个大大的问号。雅芳此举，原因不一而足，但品牌专卖店的品牌与品类限制，确是专卖店的阿基里斯之踵。

化妆品专营店与专卖店的区别在于，专营店可以代理许多品牌进行销售，甚至开发一些自有品牌，例如屈臣氏店内有品种繁多的化妆品，同时也经营与化妆品相关联的日用品品类，还经营与化妆品内涵相关联的健康食品、保健品，以及OTC药品等等。但屈臣氏不会经营消费关联的女性服装、鞋帽、饰品等。更不会经营没有关联的电脑、桌凳、办公用品。一句话：专营店无品牌排它性，有一定的品类排它性。而专卖店有品牌排它性，无品类排它性。专卖店只是销售一种品牌，但产品可以包含这个品牌下的所有产品包括服饰等等。

上世纪90年代未之后，脱胎于传统杂货店的日化专卖店，走上了一条“专”的道路，成就了日化业的新渠道。早几年确实是“越专越革命”，但10多年后，专卖店之路越走越窄。品类太专，能引来的也就是购买化妆品目的性极强的一小部分顾客。她们入店也只是买几支化妆品，每人每月最多来店一次就够了。如果她要的品牌你没有，那可能一次机会都不会有。另外，由于专卖化妆品，柜式陈列为主，连开架排列都少，仅有的化妆品很稀疏地陈列着，让人感觉产品欠丰富。大量的墙体、边角门柱和柜台货架等没有充分利用，店铺单位面积的年产量较低，收益率自然不会高。这么低的坪效、入店率和成交率，等于孙悟空头上的金箍，而且一戴就是三个，想要发展谈何容易。

　　雅芳专卖店的退出便是一个铁证。娇兰佳人从2003年开始发展品牌专卖店，但是很快就审时度势，在2005年抢先进入化妆品连锁专营店建设。娇兰佳人蔡董事长经常说：只有变，才是不变的。如果零售商只是固守十来个品牌的护肤精品，路只能越走越窄。除非有佰草集那种历史积淀，否则为什么一定要学它们的专卖模式呢？难道工商局规定你只准卖这几种化妆品，就不能寻找更多的利润增长点？

至于如何开发利润新源点，要从自身实际出发。第一，要有很好的供货渠道；第二要有很强的经济实力；第三，一定要有比较好的社会资源，比如无形资产、知名度，黑白两道都要吃得开；第四，要有比较丰富的操作市场的实践经验。

　　寻找新蓝海，按照自身实力的不同，可以分为三种方式。对综合性化妆品专营店，在品类管理上可谓“韩信点兵，多多益善”，只要与化妆品相关联，没有太多的限制。屈臣氏从婴儿奶粉到厨房清洁工具等涉及家庭的各类食品、护理用品样样备足。广州娇兰佳人、桂林惠之林也顺应市场潮流，主动走个人护理用品综合超市路线。重视店内开架区的品项管理和洗护品的引进，将商超卖场和便利店等零售业的长板优势借以利用。顾客需要什么，他们就补充什么新品种，某些在商场、超市都难觅踪迹、不再经营的非化妆品类产品在他们的店里随时都有供应。

但是，并不是所有人都适合这种模式的。用婷美蔡董的话说，目前化妆品店还是“非主流、不连锁”。首先，对于夫妻店来说，管理几十个单品或许还在能力范围之内，如果再增加到几十个，恐怕就力所不及了。接了新品，要重新装修，寻找货源、财务管理、人员培训、品牌管理……等等，哪一样都得亲力亲为。不管经营者怎么能干，终究不是三头六臂。笔者在三四级市场见过几家小精品店，店面形象差就不说了，偏偏还在重要位置陈列着洗衣粉、牙膏、手套甚至胶鞋等，店老板说总有客人需要这些，我问他这些九不搭八的东西能够为店里贡献多大的利润率？他就说不出话来了。

其次，对于某些在具有一定实力的化妆品专营店来说，也要避免贪多嚼不烂。这几年来终端品牌快速发展，很多店老板接品牌接到手软，店铺已经品满为患。只要发现某个品牌在其它地方销售不错，就希望再接下这个品牌后就能让店子起死回生。甚至明知做不了，也先抢在手里，宁愿品牌做烂也不情愿它出现在竞争对手的店里。而事实上，一个店的销售额毕竟有限，不会因为牌子的增多而翻倍的增加，而且这些品牌都是需要员工推荐的，所以品牌增加后整个店的销售并不会出现明显增加。几个品牌同时挤在相同店里，势必造成诸多品牌销售渠道的相对狭窄，拥挤。知名终端品牌抢得越多，亏损越大。举一个最简单的例子，假如店里有3个品牌，原来一年可以回款60万，现在分成6个品牌一年的总回款也大概是60万。同样是60万，可以吃到的政策有可能两倍于现在分散的60万。最后还得头疼怎么样砍掉她们。娇兰佳人的蔡董经常说：“伤其十指，不如断其一指。”确实有一定道理。

其实，这些店老板也有不得已的苦衷。近年来竞争越来越激烈，店老板为了“争取所有消费者”，为了拦截竞争店，只好不断引进并不需要的品牌，或者大打以降价或变相降价为核心的促销牌……但是，消费者却并不领情。在同一个商圈，很可能是十步一店，而这些化妆品店，往往是大同小异，缺乏特色，消费者凭什么会忠情于你的店，心甘情愿掏腰包呢？大家都知道，成功来自差异化经营。实际上，市场上终端二线品牌差距非常小，所以，与其在品牌上下功夫，不如在品类管理上寻找新的蓝海。化妆品专营店的新蓝海在哪里？在2008年金融危机的冲击下，一些经营保守的店老板几乎全军覆没。为了求生存，提高利润，更多的店老板在调整自己的商品结构，特色商品和边缘商品的经营与开发也在快速拓展。

寻找新的利润增长点，首先要寻找特色商品。专营店的专，在于专业，而不在专门卖护肤品和彩妆。如今，消费者的护肤意识在众多从业人员的培养之下越来越强，护肤已经是基本功，诸如防晒、脱毛膏、吸黑头等功效性产品的销量也在专营店快速提升，虽然这类产品受众面不广，但这部分被细分的人群因面临的是“不得不解决”的问题，所以购买机率非常高。除功效性产品之外，洗发护发产品虽然商超占了大头，但也并非不可以操作。细分型产品如香水、男士产品、美妆工具用品等，目前仍属竞争相对薄弱，而成长空间较大的品类。有些店开始尝试把一些原来只有美容院做的商品引进到专卖店（如精油），通过加强服务，取得了很好的效果。也有些专卖店开始尝试引进一些在港澳地区、日韩和东南亚国家流行的特色商品引进尝试拓展新的领域，为顾客带来新的价值体验，同样取得不俗业绩。还可以考虑一些有特色的内服外用的商品，如高品质的珍珠粉。甚至如眼霜、精华素等，仍然属冷门商品，即使大家都有，但好牌子不多，如果你能抓到一个，也许财神就进了门。目前在一二线品牌所占据的成列面越来越大，店老板就更需要能够贡献更多利润的特色商品。

其次是引入边缘商品，主要是女性喜欢的特色化商品或生活必需品，如新颖的发饰品、时尚的女士包、卫生巾、女士内衣等。既然阿呀呀可以卖化妆品，化妆品店当然也可以经营发饰品。有些专营店意识更为超前，甚至在店内卖起了婴儿用品和玩具。　　

虽然金融危机已经远去，但专营店的商品结构变化会更快，在大家把一些独特的品类及单品经营起来之后，专营店的模式细分会进一步加剧。差异化是营销永远的法宝。但差异化并不是找几个不同牌子的同品类商品去经营就可以了的，而是必须做出差异化的专业品类经营定位或是差异化的营销诉求。一位营销专家说得好，“名品低价”已经被奉为化妆品店的杀手锏。而且一些“质优价低”日化超市也得到了快速发展。但是这并不能帮助终端店打造成真正的品牌，也不能帮助终端店形成核心竞争力。“质优价低”的优势仍然在于上游货源，当品牌商离你而去，当你的上游货源出了问题之后，你的优势也不再存在。而且，当零售巨头下沉时，当屈臣氏、好又多、家乐福开在你店旁边时，你的“名品低价”、“质优价低”都不再是优势。专营店生存和发展的核心竞争力始终在于专业性和特色性。例如，终端店开辟一个面膜专区，对面膜进行丰富的全面的宣传推广以及个性化体验。如果店铺定位高端群体，可选择某一项目如眼部或抗衰，通过陈列、讲座等形式树立专业的形象。终端店即将迎来更大的竞争威胁。特色化经营、深度精耕细作才是出路。