日志
稻盛和夫：经营十二条
热度 6 |
想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的精神境界。
稻盛和夫：经营十二条
文/稻盛和夫 日本著名哲学家、企业家
人们一般并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败。想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界。我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。本文仅提出三条加以详解。
首先，设立具体的目标
所设目标应随时与员工共有。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。现在在现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
但是，我并不主张设立长期的经营目标，在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立5年计划，甚至10年的中长期计划，而我却从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。
其次，销售最大化，经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润随之而来。京瓷开始运行时，我没有经验及知识，对企业会计一窍不通，请外援公司派来的财务科长协助会计事务，一到月底我就抓住他问：“这个月怎么样？”夹杂着许多会计术语的解答令技术出身的我十分头痛，我忍不住说，如果销售减去经费剩余就是利润的话，那么只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小不就行了吗？估计那位会计当时吃了一惊，从那时起我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则，虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。
作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对。超越销售增消费也增这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。举例来说，假定现在的销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理说人员、设备也要增加50%才能应付生产，但是做这样简单的加法绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成的人员，压缩到只增加2～3成，通过这样的方法来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会。但是，大多数经营者却在公司景气时放松管理，错失良机。订单倍增，人员设备也倍增的方法在经济不景气时很危险，一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。实施销售最大、经费最小的原则，必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费、明细一目了然。因此京瓷开张不久，就进入阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营者经营的一种管理手法。阿米巴是由几个人甚至十几个人组成的小集团，京瓷现有1000多个这样的小集团、经营体系、经营系统。所谓阿米巴经营就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，简单讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，京瓷依据每小时核算制度月末结算，次月初各部门实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每小时核算表，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
再次，定价即经营
定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交会点上。定价就是定死活，定价就是经营，给产品定价有各种见解。
应该薄利多销还是高价厚利少销？价格设定有无数种选择，它也体现经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出去；定价太低，虽然畅销也没有利润，总之定价失误企业会遭受很大损失。在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属，可以说是定价的普遍原则。但是以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当。即使以顾客乐意的最高价格出售了却仍没获利，这种情况屡见不鲜。问题在于，在已定的价格下，怎样才能挤出利润？以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价获取定单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格进行推销，但是价格确定后，能否获利就是制造方面的责任了。然而，一般的厂家都采用成本主义的定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定，成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损状态。
因此，我给技术开发人员这样定位，你们或许认为技术员的本职工作就是开发新产品、新技术，但我认为这还不够，只有在开发的同时，认真考虑降低成本才有可能成为一个称职优秀的技术员。必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，材料费、人工费各类经费必须花多少，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计彻底降低制造成本。定价、采购、压缩生产成本，这三者必须联动，定价不可孤立进行，就是说定价意味着对采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。就是说在决定价格的瞬间必须考虑降低制造成本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正确定价。与供应商领导人交涉，价格要降到哪种程度，如果让缺乏采购战略意识的营业担当来决定价格必出乱子。定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理还体现出经营者的人格，希望大家能够理解这一点，把企业经营得更出色。
《周易》有云：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”，无论人生还是经营，其成败取决于经营者如何想，如何行动。（经营十二条详解，请登录http://daoshenghefu.cmmo.cn）
（编辑：嘉文bhpluna@sina.com）
第一条，明确事业的目的和意义。
第二条，设立具体的目标。
第三条，胸中怀有强烈的愿望。
第四条，付出不亚于任何人的努力。
第五条，销售最大化，经费最小化。
第六条，定价即经营。
第七条，经营取决于坚强的意志。
第八条，燃烧的斗魂。
第九条，临事有勇， 不能有卑怯的举止。
第十条，不断从事创造性的工作。
第十一条，以关怀之心，诚实处事 。
第十二条，保持乐观向上的态度。
稻盛和夫：经营十二条
文/稻盛和夫 日本著名哲学家、企业家
人们一般并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败。想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界。我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。本文仅提出三条加以详解。
首先，设立具体的目标
所设目标应随时与员工共有。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。现在在现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
但是，我并不主张设立长期的经营目标，在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立5年计划，甚至10年的中长期计划，而我却从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。
其次，销售最大化，经费最小化
利润无需强求，量入为出，利润随之而来。京瓷开始运行时，我没有经验及知识，对企业会计一窍不通，请外援公司派来的财务科长协助会计事务，一到月底我就抓住他问：“这个月怎么样？”夹杂着许多会计术语的解答令技术出身的我十分头痛，我忍不住说，如果销售减去经费剩余就是利润的话，那么只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小不就行了吗？估计那位会计当时吃了一惊，从那时起我就把销售最大、经费最小作为经营的大原则，虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体制的优秀企业。
作为经营常识，大家都认为销售额增加经费随之增加，但是不对。超越销售增消费也增这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。举例来说，假定现在的销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理说人员、设备也要增加50%才能应付生产，但是做这样简单的加法绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成的人员，压缩到只增加2～3成，通过这样的方法来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会。但是，大多数经营者却在公司景气时放松管理，错失良机。订单倍增，人员设备也倍增的方法在经济不景气时很危险，一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。实施销售最大、经费最小的原则，必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费、明细一目了然。因此京瓷开张不久，就进入阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营者经营的一种管理手法。阿米巴是由几个人甚至十几个人组成的小集团，京瓷现有1000多个这样的小集团、经营体系、经营系统。所谓阿米巴经营就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，简单讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费，京瓷依据每小时核算制度月末结算，次月初各部门实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每小时核算表，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
再次，定价即经营
定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交会点上。定价就是定死活，定价就是经营，给产品定价有各种见解。
应该薄利多销还是高价厚利少销？价格设定有无数种选择，它也体现经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出去；定价太低，虽然畅销也没有利润，总之定价失误企业会遭受很大损失。在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属，可以说是定价的普遍原则。但是以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当。即使以顾客乐意的最高价格出售了却仍没获利，这种情况屡见不鲜。问题在于，在已定的价格下，怎样才能挤出利润？以生产厂家为例，如果跑销售的只知以低价获取定单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格进行推销，但是价格确定后，能否获利就是制造方面的责任了。然而，一般的厂家都采用成本主义的定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定，成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损状态。
因此，我给技术开发人员这样定位，你们或许认为技术员的本职工作就是开发新产品、新技术，但我认为这还不够，只有在开发的同时，认真考虑降低成本才有可能成为一个称职优秀的技术员。必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，材料费、人工费各类经费必须花多少，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计彻底降低制造成本。定价、采购、压缩生产成本，这三者必须联动，定价不可孤立进行，就是说定价意味着对采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。就是说在决定价格的瞬间必须考虑降低制造成本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正确定价。与供应商领导人交涉，价格要降到哪种程度，如果让缺乏采购战略意识的营业担当来决定价格必出乱子。定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理还体现出经营者的人格，希望大家能够理解这一点，把企业经营得更出色。
《周易》有云：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”，无论人生还是经营，其成败取决于经营者如何想，如何行动。（经营十二条详解，请登录http://daoshenghefu.cmmo.cn）
（编辑：嘉文bhpluna@sina.com）
第一条，明确事业的目的和意义。
第二条，设立具体的目标。
第三条，胸中怀有强烈的愿望。
第四条，付出不亚于任何人的努力。
第五条，销售最大化，经费最小化。
第六条，定价即经营。
第七条，经营取决于坚强的意志。
第八条，燃烧的斗魂。
第九条，临事有勇， 不能有卑怯的举止。
第十条，不断从事创造性的工作。
第十一条，以关怀之心，诚实处事 。
第十二条，保持乐观向上的态度。
（FROM：2011.01《销售与市场》中旬刊）
全部作者的其他最新日志
