如果最高管理团队运转不畅，整个公司都可能陷于瘫痪，注意文中介绍的三大要点，CEO们即可保证团队效率。

    多数团队的运转都不如人意，不过最高管理团队一旦出现问题，其危害尤甚：可能拖慢、扰乱甚至瘫痪整个公司。我们曾与超过100家一流的跨国公司的顶级团队合作，并对其中30家公司的600名高管进行调研，从而总结出了建立和管理高效管理团队的三大要点。做好这三个方面的工作，企业就可以在客户满意度和员工工作效率等各方面更进一步，全面改善业绩。

    1.选贤任能，裁汰冗员

    决定最高管理团队的成员是CEO们的职责，这通常也是改善团队表现的最佳途径。许多CEO都后悔没有尽早或者尽量动用这一手段，还有一些CEO根本忽视了建设优秀团队的重要性，而是按照管理人员的头衔、薪酬级别或者在公司架构中的地位决定其是否应成为高管团队的成员。难怪在接受我们调查的CEO中，有超过三分之一表示其最高团队不合理或不胜任。

    要想打造一个结构合理的高管团队，关键是确定：为了实现本公司的业绩目标，该团队整体及其各成员应当作出何种贡献，然后按照该标准对高管团队进行调整。这听起来很简单，但通常需要CEO的高度重视和无畏勇气，否则最高管理团队的表现可能长期不如人意。

    我们调查过的一家科技服务公司就是管理层混乱的典型：只有不到五分之一的成员认为最高管理团队受到尊重，或者对前途存在共识，只有三分之一认为该团队对公司业绩作出了贡献。客户们对该公司也非常不满，他们给该公司的收费、质量和服务打出了2.3分的低分（满分为7分），而该公司团队连客户不满的根本原因都无法取得一致。

    一位新CEO重组了该公司，他创造了一个新的决策团队，并改变了原来按地理区域划分的公司架构，设立针对客户需求的两大业务部门——批发部门和零售部门。他还调整了最高管理团队的组成，做出了裁汰两名颇具影响力的地区主管的决定，因为他们强烈反对跨部门合作。取得代之的是决策团队的主管以及执掌零售和批发业务的两位经理人。该CEO随后通过一系列研讨会，在新高管团队各成员之间建立互信和合作精神，消灭过去那种划区而治的思维习惯。新团队还改变了衡量自身业绩的标准，在传统的短期销售业绩指标上，又增加了客户服务和客户满意度指标。

    一年后，客户们给该公司的服务打出了4.3分，两年后进一步提高到5.4分。高管团队也因此深受鼓舞，对于进一步改善公司业绩充满信心。用该公司一位高管的话说，“我们仅在一年内就取得了如此巨大的成绩，简直难以置信。”

    2.集中精力，抓大放小

    许多公司的高管团队都不清楚自己的存在目的和工作重点。我们调查的高管中，只有38%称其团队将主要精力集中于“非最高管理团队不可”的工作上，只有35%称其团队在各种重要议题，比方说公司战略和人力资源上的时间分配是合理的。

    那他们到底在干什么呢？答案是其他各种事情。高管团队往往无法确定公司的重点问题并加以解决，而是试图面面俱到；还有些时候他们将必须集体行动的议题和只需加以监督的事务混淆。这就导致高管们忙碌不堪，无法适当处理大小事务，其结果常常是过于冗长、徒耗精力的大量会议，而团队成员们对此不感兴趣，只想着尽快回去干“真正的工作”。一旦这种机能障碍出现，CEO们必须采取行动，因为除非团队中的资深成员精诚合作，他们不大可能为整个团队确定协调一致的优先目标——他们往往有关于自身部门或者个人职业前途的小算盘。

    一家欧洲消费产品公司的CEO和高管团队通过列出各种需要处理的潜在议题，理清了他们的重点任务所在。他们对这些议题进行评估，分析其中哪些对公司的价值更大，处理哪些问题能使高管团队为公司做出最大贡献。将重要议题数量减少到10个之后，高管团队成员们花了大量时间进行辩论，以判断哪些议题可以由某个高管个人完成或者授权给下级处理。他们得出结论：无需跨部门或跨区域协调的事务，比如某个区域业绩不佳，即使应由某个高管团队成员个人负责，也不必由整个团队共同处理。至于授权下级负责的事务，他们设立了一系列透明、统一的业绩指标，以便对进展状况进行监督。

    这一改变使高管团队得以腾出手来，处理更具价值的事务。该团队终于能够集中精力，设定并不断调整跨部门、跨区域的优先事务，协调资源分配，并合理配置公司50名管理人员负责的区域和职能，从而打造了效率更高、覆盖面更广的领导层。得益于这番调整，该公司也重振旗鼓，其市场份额从下滑转为回升。高管团队集中精力也使下级员工获得了更多授权，其积极性和表现都有所改善。员工满意度在一年内从54%猛增至79%.

    3.高效管理，精诚合作

    最后一个需要CEO们高度重视的方面是：建立高效的团队运作机制，这方面的不足经常造成问题。在我们调研的高管团队中，成员们声称只有30%的时间用在了“有效合作”上。如果团队需要处理的问题涉及严重的利害关系，各成员就此存在各不相同、难以协调的利益之争，上述比例将会更低。下面列出的是三个团队运作机制不佳而影响企业业绩的例子：

    一家大型矿业公司的高管团队围绕如何应对一个重要的战略挑战，形成了两大意见针锋相对的阵营。围绕该议题的讨论在相当长时间内占用了高管团队的大量精力，却未能作出任何决定。

    一家拉美保险公司在当地政府开放市场，允许外国公司进入之后开始亏损，其高管团队完全丧失了斗志，不知道应当如何应对，缺乏方向感和责任感，而是将此种困境归咎于政府的行动。高管之间的讨论毫无成效，无法采取有意义的应对行动，其他员工对此甚为不满，而公司的成本管理也失去控制。

    一家北美金融服务公司需在全公司范围内进行一次关键的运营改善，但其最高管理团队无法有效合作，因此不同部门采取了目标不一致甚至互相矛盾的行动。比如说，一个部门尝试提高交叉销售业绩，而另一个部门拒绝向其提供与客户有关的信息，因为该部门想要“独占”与这些客户的关系。

    CEO们可以采取如下步骤解决团队合作方面的问题。首先是与高管团队共事，就其团队成员为何无法高效合作形成全面、客观的认识。这一目标可通过多种方式实现，包括在高管团中进行问卷调查、与团队成员谈话以及对个别成员进行全方位评估。上述拉美保险公司的CEO采用了这些方法，发现他的高管团队必须先改善关系，彼此之间以及与公司之间都必须建立互信，然后才可能就新的公司战略以及实现目标必须做出的公司文化调整达成一致意见。这种文化调整的一个重要方面体现在，高管团队的成员们必须用主人翁态度对待企业业绩和文化的改善，并彼此监督是否实现了承诺。

    要想纠正团队关系的失衡，就必须高度重视、迅速干预，最好是在低效迹象出现后立即采取行动。在上述矿业公司中，该CEO原打算让其高管团队继续讨论，最终达成共识并为之共同努力，但在一次董事会会议上他认识到这种做法效果不佳，而且其团队希望他介入。明确这一点之后，这位CEO协调各方做出了决定，并要求高管团队予以推行。

    很多时候一次干预还不够。前述金融服务公司的CEO意识到其团队的合作关系是多么恶劣之后，他迅速组织了一系列高管间的恳谈会，着重就公司战略产生更多共识。其结果是，该团队就共同的议题展开了合作，其成员更多地进行交流并经常与下级管理人员沟通，确保他们的工作也互相协调，共同推进新战略。一年后，高管团队围绕提升运营业绩的计划变得更加团结，认为团队目标明确的成员翻了一番，达到70%，而且团队间也不再有互相抵触的情况。同时，公司的运营业绩也有所改善：成本较上年同期下降20%，而工作按时完成率提高了8个百分点，达到96.3%.

    最后，大多数团队都需要改变支持体系或流程，以催化和巩固革新。比如说，CEO应当确保各高管团队成员在成本控制和员工满意度等方面的业绩指标相互协调，并推动他们分享各自部门的业绩数据。这种新措施使高管们可以彼此监督，迫使他们直面未达预期的业绩或各种跨部门问题，而不是继续逃避这种棘手的对话。两年内，该团队的合作情况有所改善，公司财务状况也明显进步——投入资本回报率从-8.8%提高到16.6%，主要得益于高管团队集体、有效地履行了自己的职责，保证公司实现成本控制和增长目标。

    每个最高管理团队都是独一无二的，每个CEO面临的各种挑战也都是独一无二的。正如此前所举的各个例子所示，建设高效的高管团队通常需要先确定病根，然后举行一系列研习会，或者在团队处理复杂的商业问题时改善其合作关系。如果一个CEO真正重视以下几点：确保高管团队成员愿意而且能够协助他实现公司的战略目标；确保该团队总是集中精力于关键议题；以及确保有效的管理机制，那他很可能会获得良好业绩。最优秀的高管团队将开始承担集体责任，并发展出维持和提高各自效率的能力，给公司带来经久不衰的竞争优势。