五、市场督查——跟踪执行，改变习惯

   企业的一线销售团队，来自五湖四海，不同的工作习惯和过往文化熏陶，这也就导致了即便是再完整的体系和绩效辅导都有可能难以达成目标。更何况这对从销售人员提拔上来的办事处经理／主管们来说，本身就是一个挑战。新的模式和体系对办事处全体人员而言，意味着改变，而事实上，人们难以改变自己，这种现象司空见惯。其背后的原因，则众说纷纭。有观点认为，人们不愿意改变，也许是因为害怕失去原先的经验和既有优势，也许是害怕离开心理舒适区，也许是人们根深蒂固的懒惰、固执使然。例如，一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变饮食、吸烟等生活习惯，他们将必死无疑——即使在这种情况下，也只有七分之一的人会真正改变自己的生活习惯。可以肯定的是，其他七分之六的人也想活下来，他们并不缺乏紧迫感，促使其改变的驱动因素也相当有力——但是，他们就是无法改变自己。如果人们在自己的生命受到威胁时，都无法做出自己季度渴望的改变，那么，你怎么能指望进入公司不久或晋升未主管的销售人员会响应企业的要求进行自觉自发的变革呢？事实上，我们的思维，就像我们的身体一样，也有一套我们看不见的免疫系统，我们的大脑里的免疫系统也会发出虚假的警报，阻止我们变革，给我们造成困挠。举个例子，我们曾跟踪过一个办事处经理，他在做业务代表的时候，非常出色和努力。在晋升为办事处经理后，他的目标时成为一个能够积极推动新系统、有感召力的团队领导者，希望自己能够激励下属做到最好。当他开始努力实现这个目标时，自己却采取了一系列和该目标背道而驰的行为。他聚焦于终端客户的维护和开发，越过销售主管，按照自己的经验、事无巨细地告诉业务代表该做什么；他把主要精力放在亲自上阵纠正下属的错误；他会对团队成员大喊大叫，而不是根据下属不同的特点给予辅导。他所做的一切，都违背了他想要成为有感召力的领导者的意愿。为什么会这样？他非常渴望成为一个管理方法、有感召力的领导者，但是与此同时，他的潜意识里其实有另外一个目标，就是想成为最与众不同、不可或缺的销售高手，并能够随时掌控所辖业务代表的一切。他的两个目标所导致的行为时相互冲突的，这就是人们常说的“一脚踩油门，一脚踩刹车”的矛盾。这样的人，做为业务代表是出色的，而做为一个团队领导，则成为一个团队的“杀手”。他能很好地服务终端客户，但他把业务代表当做自己的“工具”来使用，按照自己的喜好和经验来完成目标，试图把每个所辖成员训练成和自己一样的人。而对于企业来说，办事处经理／主管应该是一个真正的导师，他需要将自己的经验转化为领导能力，借助总部提供的各种指导和工具，帮助每一个业务代表实现个人专业化，最终形成团队的整体合力。

   深受以上这些困挠的绝不只是个人，办事处、业务小组，乃至营销中心的下的销售部门（一般情况下，营销中心的销售系统由若干个销售部组成，销售部下辖若干个办事处），同样在不知不觉中保护自己，阻止自己进行最期待的变革。因此，一个良好的组织执行力循环中，不仅仅应包括系统的管理和战略执行手段，还应该有一套监控跟踪系统来保证有效执行的“质量”，这个任务通常由销售部门以外的营销管理口——督查组来完成。需要注意的是，正是由于人们的习惯难以改变，我们不能像“中医”那样主观地判定其病因、病灶，而是要通过细致而综合的“西医”式定期体检，完整地找出问题所在或预防可能出现的问题。通过持续的跟踪、诊断，以达到改变习惯的目的。因此，在业务组PDCA绩效循环管理上，市场督查也是非常重要的一个环节，毕竟跟踪督查是保证完成计划的重要手段。需要注意的是，我们这里所说的市场督查，不仅仅关注结果，更关注过程，它像我们平时参加的健康体检，而督查组则犹如CT、X光机那样不加主观评论地客观检查。我们针对办事处、业务代表、尤其是销售主管，设计了一套简单且重点明确的检查清单（我们称其为“健康检查清单”），来帮助办事处各级人员发现自己的问题，而突破其自身思想的免疫系统，突破习惯阻碍。这些清单会提醒我们不要忘记那些必要的步骤，并让执行者明白该干什么。这不仅是一种检查方法，而且还是一种保障高水平绩效的纪律。首先，我们询问被检查者有关目标的相关问题，然后我们会跟踪他们有哪些和目标背道而驰的行为。接下来，我们要查看有关辅导方面的内容，找到承诺与实际行为的差距。很多人，在第一次看到这些检查结果时，他们的感情会很复杂：“不舒服”、“抵触”是常见的反应。有人会对督查组提出质疑：“你们从哪儿找到这些令人反感的依据？都按你们说的做到了我的销量／利润目标如何完成？”这时候，督查人员应做到不予解释，只有被检查人能够诚实地面对自己，才能找到导致变革中存在问题的真正原因。需要指出的是，很少有人经过一两次检查就能完全达标的。每一次检查能更清晰地描绘问题和差距的轮廓，让被检查人知道这些问题在何时、何地和谁相关。我们相信，在经过若干次“健康检查”后，也许他们就能找到阻碍变革的关键所在，那就完成了从“免疫”到习惯改变的过程。更重要的是，健康检查还能完成办事处的集体诊断，整体跟踪办事处经理——销售主管——业务代表的工作绩效，有助于团队之间的互相理解和团队凝聚力。跨过“抵触”阶段的经理、主管们，会主动利用“健康检查表”（这个第三方客观依据）与业务代表们进行开诚布公的讨论。这样的讨论不会令人灰心丧气，相反会给他们一种如释重负的感觉，因为大家终于可以对其实每个人都知道的真相进行确认，在这个过程中，团队没有把任何人当做有问题、不合格的人，而是坚强地面对镜子里真实的自我，这种做法通常的结果是增强了团队的凝聚力，从而促成了团队的整体改变。这种改变未必立刻将团队成员的技能和认识上升到统一的标准，但至少将人们的注意力新的团队文化上来，使得每个人的荣辱观发生根本性的逆转，而这种逆转帮助整个团队按企业所期望的方向发展。

   人们的错误主要分为两类：一类是“无知之错”，一类是“无能之错”。“无知之错”是因为我们没有掌握正确的知识和技能而犯下的错误，“无能之错”是因为我们掌握了正确的知识，但却没有正确使用而犯下的错误。在压力重重的竞争环境中，销售人员犯下这样或那样的错误是不可避免的，即便是再优秀的销售人员也难免错漏其中某个步骤而出现一些看似低级的失误。而现在，我们面临的错误更多的是“无能之错”，也就是如何持续地、正确地运用我们所掌握的知识和技能。这里，我们所提到的“健康检查”，就是要尽可能地减少“无能之错”、弥补那些“无知之错”，通过针对办事各级人员的检查清单，实现绩效的持续改善。

   健康体检的主要内容   督查组每月必须对办事处所有层级进行健康体检，包括对办事处经理、所有销售主管的逐一检查，以及对业务代表的抽查（20％）。每月28日前，督查组要完成健康检查报告，提交营销中心总部并抄送给各个办事处。健康体检报告的内容包括几个方面：1、按体检清单，给定客观的评分。2、指出检查中体检中发现的长处、不足，以要点进行简明扼要的阐述；3、填写下一步的改进建议，包含对业务的影响、目标的设定与分解、跟踪执行的情况、以及绩效辅导的成效。每个办事处一份体检总结，将经理、主管和业务代表的体检内容总结后，进行认真填写，并保留分报告备查。

   编制体检清单的要点   健康体检的好坏，取决于“体检清单”的编制是否有针对性和实效性。一个好的体检清单必须注意以下几点：1、设定清晰的检查点，便于检查人在这些节点上根据清单列出的项目执行检查程序。2、清单要与销售主管部门进行详尽的沟通。在设计体检清单时，需由营销中心高层汇集市场部门、督查组和销售部门三方进行充分的讨论，确定检查的关键节点和相关的检查项目，预判可能的问题及不确定性。3、简明扼要，不宜太长。体检清单的设计千万不要太长，每个关键的节点不能超过5－9个项目。并且清单的用语要做到精炼、准确，语言要为检查者和被检查者都熟悉的专业用语。4、必须在现实中接受测试。无论在编制清单的过程中多么用心，多么仔细，清单必须在现实中接受检验，因为现实往往比我们想象得更为复杂。我们得经验是，设计完清单后，先在一两个办事处进试检，并不断进行测试，直到在各种现实环境中体检清单都能顺利使用。5、持续改善，保持清单得自我进化能力。即便是再完善得清单也必须随着企业得要求不断改进，只有持续改善，才能让体检清单始终确保实效、正确和针对性。

   每个人都会犯错，而健康体检的目的就是别再让相同得错误一再发生，别再让我们为那些错误而导致执行效力得低下，甚至影响整个绩效管理系统的顺利推行。我们相信，很好地利用健康体检，可以在变化越来越快的竞争环境中，保持企业绩效系统的稳定发展，从而让企业具有了一个额外的优势，那就是效率。这其中的关键还是检查清单的设计，下面，我们将逐一介绍办事经理、销售主管和业务代表的健康体检清单套表（见表18）。

小  结

   我们的时间是有限的，但我们的能量却可以通过科学的方法和习惯来不断补充，从而在有限的时间里实现高效工作。“工作体系平台”为组织和个人带来高能量而创造出更高的绩效。这些观点和方法是对过去工作的总结，也是在此基础上的提升，对啤酒企业有着极强的实战价值，它描述了从战略到执行的全过程。或许，随着行业竞争的变化加剧，有些观点和方法会变得无足轻重。但无论竞争环境发生多么大的变化，我们相信以下观点的重要性不会有丝毫减弱：企业的成败，取决于各级员工能量与企业战略是否匹配，以及你是否通过激励、辅导启动了所有员工那台自我激励的发电机，使个人目标融入到组织目标而迸发出超常的能量，从而造就了“企业航母”——无往不利、无坚不摧！