二、形成与总部匹配的绩效管理文化（3）

C、你需要那种控制体系

   控制体系只是协调一致还不够，体系各个部分形成的这条直线在“结果控制——行为控制”连续区间上的位置还必须合适。这个位置取决于你的企业的处境，也就是它所面临的限制条件、资源、战略、内部文化和时间规定等等。我们的研究表明，企业要找到最佳平衡位置，需要做好以下几点：

1、形成上下一致的绩效文化  

一句话，在办事处同样形成结果与过程并重的绩效管理文化。首先，要在办事处里形成追求目标（销量、利润和可持续增长）的全员导向。与简单地采用结果控制体系不同的是，对销售人员的评估不仅按销量业绩计提薪酬，还需要一个综合的考核标准。比如目标（当月办事处核定的销量指标）、准确（以二级出库为重要的衡量标准）及合理（这个销量完成是按照企业规定、清晰的货物流向），以更好地衡量销售人员产出。另外，极力推动办事处各级管理者的绩效辅导功能，将管理层从日常的销售业务中解脱出来，除了重点顾客（经销商和终端）的开发与维护外，主要精力用于以“辅导”和“实时评估”来推动管理。这样，企业的最终导向是结果（目标）导向的，但保障这个导向的实现不再是依靠几个精明能够的销售人员，而是通过组织文化的保障，是一个系统的工程。

2、向一线办事处经理借力  

很多时候，一线办事处经理是一个充满对立和矛盾的职位。办事处经理与总部对立，与销售人员同样处于对立的境况。殊不知，对啤酒企业来说，一线办事处经理再整个企业管理层中所占比例约为50％－60％，手下直接管理的员工（编制内／外聘员工）约占企业员工总数的80％以上。作为一线办事处经理，必须激励下属员工并使他们保持高昂的士气，因为各项具体工作都是由他们完成的。一线经理对于企业的经营战略极为重要，一切战略的执行都由他们负责监督，他们构成了一个极其重要的信息反馈回路。因此，在两种控制体系的融合中，不是削弱一线办事处经理的权力，而是通过一种控制机制（比如，月度营销中心的绩效例会），释放一线办事处经理的价值，以他们的热情塑造一个干劲十足、齐心协力的一线销售组织。

3、建立全员参与的评估系统  

每个被考核的人员，都喜欢说“绩效评估的标准和指标要公平、透明与合理化”，否则，我们只会应付了事。也正因为如此，我们看到的很多企业的绩效考核推行困难，被考核者想尽办法抵触、糊弄考核人员。我们服务的一个企业，在这方面做得就很好，一线办事处销售人员的考核指标和办法，不是由上级“单向给定”，而是像总部一样由被考核者代表共同讨论，共同制定出来的。这种全员参与的评估指标，一旦被讨论确定，销售人员就会自愿自发参与其中，自然也就能做得考核的透明化和客观性。当然，这种全员参与的评估系统的形成，必须建立在“绩效传导机制”的基础上。所谓绩效传导机制，是清晰的目标制定和分解：企业的各个战略目标，分解到各个职能部门（也包括营销中），然后再分解到一线办事处经理，直至办事处的销售主管，这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担指标也就是承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就获得他们的承诺。通过全员参与，集思广益、群策群力，我们相信一定能找到一套更加行之有效的方法。

4、“只选对的，不选贵的” 

俗话说，铁打的营盘，流水的兵，那些能够在组织里存活并不断晋升的不是那些“能人”，而是那些始终以“做组织需要的人”为座右铭的销售人员。因此，无论采用什么样的控制体系，对人员和筛选都是非常重要的。销售团队往往是一个鱼龙混杂的地方，常见的类型包括老油条、平庸型、能干型和管理型四种类型。“老油条”的特点是忽悠、动嘴不动手，做人不做事，他们习惯于溜须拍马，用流水账式的报告糊弄上司，而他们在维护经销商上却有一定的优势。“平庸型”的特点是出工不出力，工作没方法，业绩没有进展，60分万岁，这样的人一般的管理方法对平庸型的人没有多大用处，你说你的，我做我的。“能干型”的人思路清晰方法多，积极主动业绩好。但他们度企业的要求也高，需要企业在个人待遇、文化、工作环境和职权等各方面能够与自己的能力相匹配。“管理型”的人才不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。但这样的人才凤毛麟角，且很难留住。是不是每个办事处都需要能干型、管理型的优秀人才？不一定。对于办事处用人来说，和买鞋一样——“只选对的，不选贵的”，我们需要的是一支“军队式”的销售铁军。正如我们在为很多啤酒企业的办事处进行销售人员测评时会选择三个方面：态度、能力和行为风格。行为风格就是指销售人员的做事风格是否适合本企业的销售工作。我们相信好的纪律是高绩效的根本。

   总而言之，管理销售认为就是帮助销售人员将他们的优先事项和企业的优先事项保持协调一致。最佳的办事处／销售队伍管理体系都必须和企业的战略目标分解、时间限制、销售使命相匹配。接下来，我们将通过改造后的PDCA工具，完成营销中心对办事处的有效控制，并实现两种控制体系的有效融合。