二、形成与总部匹配的绩效管理文化（2）

B、两种体系融合时的失调情况     

要了解销售控制体系是否协调一致，你可以用图表的方式对它进行分析（参见图9“你的控制体系是否协调一致？”）。针对每个部分，把你采用的管理方式标注在两个极端（结果控制和行为控制）之间的连续区间上的对应位置。如果你的体系是协调一致的，那么这些点大致上落在一条直线上。如果不协调你就会看到一条明显曲曲折折的线。总结我们服务的啤酒企业变革发现，失调的情况通常可以分为以下三种：

1、销售经理无处不在。

例如，某个企业过去一直采用结果控制体系，办事处经理在评估销售人员业绩并计算薪酬、提成时，只关注少数几个重要指标。引入行为控制体系的内容后，办事处经理开始经常接触销售人员，并且密切监督其销售活动。可是，虽然办事处经理和销售人员接触频繁，但是办事处经理又不能像真正的行为控制型经理一样提供足够的指导。在这种情况下，销售人员会抵制来自管理层的干预，并且努力关注自己的薪酬和必须达到的业绩水平。另一方面，办事处经理会努力纠正销售人员“过分”关注取得“没有利润”的销量的不良做法，抱怨销售人员不肯合作，并且竭力把销售人员的注意力引向自己认为正确的事情上。这些经理们不惜花时间加班，也要了解销售人员的一举一动，并且经常命令销售人员做些南辕北辙的事情。大家的精力都消耗在这种摩擦当中，最终损害的是企业的整体利益。同时，办事处经理经常频繁的接触，必然会带来更多的任务和指标，要求销售人员关注太多的事情，导致销售人员分不清事情的轻重缓急，且由于希冀达到多个目标，每件事都只做了一点，结果每个指标都达不到那个临界点水平。

2、失去方向。 

另一种比较常见的失调情况我们认为是销售人员感到失去方向。这种情况比较典型的是，变革之前办事处管理一直沿袭着行为控制体系，在引进行为控制体系后，办事处经理开始很少接触销售人员，给他们的指导也不够充分。对习惯于办事处经理时时指导、事事帮扶的销售人员来说，这种情况让他们突然不能时刻指导管理层的想法，很难获得提高工作成效所需的指导，因此，销售人员感觉既没有总体上的逻辑，也没有统一的方向来指导自己的努力。他们逐渐开始变得厌烦，并最终被拖垮，毕竟对他们来说理解管理层用意是非常困难的。如果再像我们之前提到的经常让销售经理与市场经理轮岗，这更是学上加霜：销售人员不得不经常适应新上司截然不同的要求。

3、业绩评估方法不透明、不客观。

 体系失调的第三种情况就是管理层对业绩的评估方法不透明或者过于主观，也就是我们俗称的“黑洞”。原先以行为控制为主导的办事处，在引入结果控制体系的内容后，销售人员觉得企业只关注业绩，但这些业绩是怎样转化为个人业绩的评估结果（以及相应的薪酬增加和其他奖励），却始终是个谜。销售人员的士气会逐渐低落，因为他们不清楚管理层到底期望自己做些什么，所以会产生一种非常苦恼的感觉。而对于过去采用结果控制体系的企业来说，在引入行为控制体系后同样存在很多业绩评估的问题。这类办事处中的销售人员认为管理层任意行事、政治味道浓重，他们对此抱着愤世嫉俗的态度。业绩突出的销售丧气，失去斗志。我们研究过的一个啤酒企业的办事处就属于这种情况。该办事处是企业的一个重点的进攻市场，为了快速提高市场地位，以高薪聘请大量的大学毕业生。从理论上来讲，他们的业绩应当严格按照办事处统一的业绩标准进行评估，每个销售人员都必须达到一个预定目标。可事实上，许多新来的大学生并没有达到这个销售目标，但是仍然好端端地呆在岗位上，有些甚至还先于业绩出色的人（通常是企业的老销售人员）得到提拔。如此一来，那些资历和业绩较高的销售人员就认为业绩评估取决于办事处经理的个人喜好。业绩出色的人觉得受到了不公正待遇，失去了动力，有可能导致他放弃努力，业绩滑坡，有许多最终选择辞职。总之，两种控制体系的失调，会给企业带来许多危害：销售工作缺乏重点、人心涣散、整体业绩下滑。