二、形成与总部匹配的绩效管理文化（1）

   一提到办事处绩效管理，就会令企业高层头疼，也会让办事处／区域经理感到头疼。很多企业导人了各种各样的管理工具，结果却总是事与愿违。高管们常常会想，为什么我们的指令在一线办事处往往会走样？为什么办事处经理总是会“阳奉阴违”，编制一些表格来糊弄上级？为什么一线办事处经理会牢牢把住自己的权利，以“封疆大吏”自居？而办事处经理们也很困惑——销售人员各种各样，如何才能树立自己的权威来对他们进行有效的控制？销售人员的能力参差不齐、理解能力不一，我们怎样才能更好地管理和辅导他们呢？究其原因，这些问题的产生，首先不是因为管理不力、工具不强，而是文化上的问题。总部对办事处的控制、办事处经理对销售团队的控制能力，并非来源于你的“权威”，而是在整体的经营文化上达成共识。成熟的企业文化无不是以市场为导向，奉顾客为上帝的，不同的只是实施的战略和手段不一。这种共识，对那些耳濡目染多年的企业正式员工来说这很容易达成，但有着大量外聘员工的办事处来说情况也就大不相同了。办事处的很多外聘人员，干了多年，可能连企业都没有到过，由何谈共识？在我们多次对不同啤酒企业办事处员工进行访谈时，都会问这样一个问题——“顾客何经理：谁是上帝？”每个销售业务人员都会告诉我们：顾客是上帝。有时，这的确是他们的真实心声。但如果你拼命追问，他们可能会告诉你，区域／办事处经理才是上帝。这是职场的潜规则，因为一线办事处经理掌握着他们的“生杀大权”。销售人员的这种困惑说明你的办事处的销售队伍控制体系出现了矛盾冲突的现象。

  我们对数个啤酒企业的办事处和销售团队进行了20年的研究，发现这种冲突的失调现象必然导致办事处发生种种问题。企业驻外的办事处，有时能够吸纳到当地优秀的人才，他们有思想、有主见，需要一个好的平台来激发他们的潜能。这些销售人员在努力解决或者试图避开这些矛盾的时候，后果会变得越来越严重——首先影响到销售人员个体，然后扩大到整个销售队伍，最终蔓延到整个办事处。久而久之，最优秀的销售人员开始离职，而由优秀销售人员的流失不仅让办事处人手吃紧，更有可能被带走不少好的资源，如经销商、终端关系。因此，解决好这些矛盾冲突就需要建立起既有利于企业管理、也有利于激发销售人员的控制体系。总结多数啤酒企业对办事处的控制体系，归纳起来主要是两种形式——一种是奉行“顾客至上”的管理体系，另一种则是销售人员被迫奉行的“经理至上”的管理体系。这里的“顾客”包括了经销商、终端和消费者，是以市场为导向的，它关注结果，所以较后一种对企业经营战略的实现更有帮助。这两种控制体系之间存在着巨大的差异，也各有不足。为此，我们在制定办事处控制体系时，首先要了解现有体系中的冲突可能引发哪些不良后果，最终指引我们如何根据企业的竞争战略、竞争环境、能力来选择合适的控制体系。

A、两种控制体系：注重结果的与注重行为的

   任何销售队伍的文化和效力都是其管理控制体系的产物。这里所说的管理体系指的是企业在培训、监督、指导、激励和评估销售人员时所遵循的原则。这个体系自动地、持续不断地向销售团队传达管理者的期望和要求。一般来说，销售队伍管理体系都有8个基本组成部分，而这两种控制体系在这8个基本组成部分中有着明显的差异。（见表7）。其中包括管理者对日常销售活动的介入程度，销售人员的薪酬类型，以及管理者用来评估销售人员业绩所使用的标准等。构成者8个部分的政策和实践是分布在两个极端之间：一种鼓励销售人员奉行“顾客至上”，我们称之为结果控制体系；另一种则鼓励销售人员认同“经理至上”，我们称之为行为控制体系。采用前一种体系的企业只关注销售人员是否达到销售目标，而对他们达到目标的过程和手段几乎毫不关心；相反，采用后一种体系的企业，则把销售目标寄予办事处经理，而办事处经理更加看重销售人员是否按自己的意愿开展业务的方式，而不是他们做成了多少生意，达成多少业绩。

1）、结果控制体系：顾客至上  

采用结果控制体系的企业衡量并且奖励的是销售业绩——也就是销售人员和顾客打交道的结果。业绩的表现形式多种多样，例如销量、营业额、利润、铺货率、占有率和回款率等。企业往往只注重和跟踪其中的几个指标。采用结果控制体系的企业通常把销售人员的薪酬和两三个关键指标结合起来，即每个销售人员薪酬的很大一部分取决于顾客生意的好坏。在结果控制体系下的企业中，销售人员享有相当大的自主权，而且能够充分行使这种权力。缺乏监管，有时就会适得其反。比如，雪花啤酒在2007年前，销售人员有很大的自主权（赊销比例、促销费用），在规定的年度、季度额度下，销售人员可自行支配。结果一年的投入在前三个月就用完了，不仅没有完成销量，还导致了市场的恶性竞争、价格混乱。在这种体系下，销售人员潜意识地认为取悦顾客（经销商、终端）比取悦上司更重要。在向高层汇报时，他们总是站在顾客这一边，因为顾客关系对他们来说更重要，而不是把企业利益摆在第一位上面。在他们眼里，自己就是“雇佣军”，雇主只不过是个发薪水的机构，如果其他企业能够提供更好的薪酬、更好卖的产品，他们就会跳槽。

   结果控制体系中的管理者为数不多，并且忙得分身乏术。在业绩导向下，管理者的收入来自销售奖励和提成，他们既要管理又要亲自上阵做销售。事实上，他们对销售人员的管理并非传统意义上的管理，他们实际上是以协商方式与下属交流，力图说服销售人员相信管理层制定的目标也符合销售人员的最大利益。结果控制体系中的企业文化是鼓励竞争的，除了奖金外、还有各种激励政策，销售人员总是心安理得地炫耀所获得的奖励，因为他们知道不可能总是拥有这些东西，一旦业绩滑坡，他们就会失去这一切。

2）、行为控制体系：经理至上  

采用行为控制体系的企业评估和奖励的是销售人员能给工作带来什么，而评价的标准却是办事处经理的意志。管理层衡量销售人员实际做了些什么：他们付出的努力、参与的活动、投入的时间、所花的费用等。同时，管理层还会衡量销售人员能够做些什么：他们的知识、技能、能力和态度等。这类企业会采用一大堆业绩评估标准，其中许多是主观的，或者是难以量化的。实际上，这些标准经常很模糊，就连办事处经理本人也不太有把握该怎样使用，所以只能按照自己的理解来解读。这类企业给销售人员的薪酬中有一大部分是固定的（封顶工资），而浮动奖金则与工作态度、行为以及能力挂钩。

   在采用行为控制体系的企业中，绩效评估和薪酬密不可分，而评估者就是办事处经理，因此，办事处经理的口头指导和正式指令并没有多大分别。所以，对于管理层给出的每个信号，销售人员都非常在意。他们会讨论企业目前和未来所需要、所期望和所奖励的行为。企业里自然有个某个层级的领导会为销售业绩操心，而销售人员此时此地的一举一动、所作所为，都力求迎合一线办事处经理的想法、力求符合绩效评估的标准。这类企业的销售人员也会在意获得公开承认和高额奖励，但他们的动机主要来自内政，例如成就感、个人成长、通过解决问题实现了自我价值以及提供优质服务而得到的满足感。权力、培训、晋升空间和福利对他们来说也很重要。虽然在某种程度上他们会站在顾客一边，但他们非常清楚企业必须得到合力利润，换句话说，企业的利益是第一位的。

   当然，上面介绍的这两种控制体系是两种极端，对于不断发展的啤酒行业来说，大部分企业已经走过这个极端阶段。许多企业的情况是介于这两者之间：办事处经理的权力和顾客力量之间取得某种形式的平衡。然而，维持这种平衡并非易事，因为推动事态朝着符合自身利益的极端方向发展是人的天性。随着时间的推移，经验最丰富、业绩最出色的销售人员会竭力推动企业朝着结果控制的方向发展——尤其是结果控制体系中的薪酬制度。因为这些销售人员交出了很好的业绩答卷，而且知道这些业绩会让办事处经理在他的上司面前挺直腰板。而另一方面，办事处经理很自然地倾向于构建自己的小王国，希望属下销售人员更加顺从，因而力图采用行为控制体系。在这种思想支配下，他们会要求销售人员让自己更多地介入销售过程，并要求销售人员递交详细的拜访报告。这两者控制体系，如果一项一项地单独分析，人们就可以在统一的指导思想下不断递进。但如果把它们放在一起，这种变革就会走样，甚至会造成一场灾难。两种体系的平衡协调是一件相当困难的事情，最终，交合起来的销售队伍控制体系的不同部分各自朝着两个极端发展。这样的企业可能采用许多标准评估自己的销售人员（行为控制型），但又很少，甚至不提供任何监督和指导，督促销售人员达成销售目标（结果控制型），导致真格体系从总体上失调，也让销售人员茫然无措。在失调的控制体系下，销售人员自身的性格和能力决定了这个体系能否正常的运转。精明能干又比较世故的销售人员不仅能够适应这种环境，而且在其中可谓如鱼得水。这些人工作经验丰富，销售业绩突出，这使得他们有足够的敏锐度：对体系中对自己有利的部分能够充分利用，对自己不利的部分就充耳不闻。渐渐地，这些人找到了自己的应对办法，反而能够在体系的不协调中寻找机会。如果销售销售团队中这种人足够多，而且只要他们出色的业绩能够抵消其他人糟糕表现，这个暗含内在冲突的控制体系就仍然运转自如，它的缺陷要过相当长时间才会暴露出来。一旦体系中的缺陷开始显现，企业很快就会面临困境。但是，就啤酒行业今天的格局来说，任何企业的办事处不可能招募到很多这样的人，何况企业不大可能留住足够多具有潜力和能力的销售人员。所以，办事处的绩效管理，不能寄希望于将这两种体系进行简单的融合，还必须找到新的方法，比如之后我们将会提到的PDCA管理循环。不可否认的是，我们比较认同的办事处绩效管理也是汲取两种控制体系的精华思想，并借助PDCA循环这个工具进行改造，以符合企业控制的要求。为此，我们首先要了解这两种控制体系融合中存在的失调现象。