B、简单有效的绩效考核计划

     技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样，对于绩效管理，企业家也综述期待有谁能够发明一套一劳永逸的自动化工具。我们服务的一个客户的高管就曾问道“你们能否帮我们找一个软件公司开发一个软件系统，让我们实现绩效管理的完全自动化。到时候，只要把数据输进去，就能完成评估工作，不必像现在这样费时费力。”正是因为很多企业期望用系统代替管理者完成绩效管理工作，一些软件咨询公司在设计和实施绩效管理时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。结果导致企业的绩效管理流程过于复杂，不仅评估周期频繁，而且工程浩大，致使一线业务团队疲于应付且销量下降，反而会让管理人员和员工日渐厌烦。究其原因，咨询公司复杂的流程和内容，是为了收取更多的咨询、设计费用，而不了解企业的实际操作，当然也就不能给业务带来任何有益的帮助。因此，我们认为信息化、自动化的软件管理，是帮助我们判读市场机遇和提供竞争力的工具，而不能取代诚恳的沟通和讨论。经验证明，选择有效、简单和可操作性考核目标，分层分级的评估、沟通，是保证绩效管理成功的关键。我们这里提到的营销中心的绩效考核目标，反映了三大系统的协同宗旨，也包含了啤酒企业营销策略基本范围，一般包括三个方面：1、销量目标：形成目标达成导向，包括月度销售目标达成率、累计销量目标达成率。2、利润目标：落实于产品结构提升导向，即利润的增长来自于中高档产品占总体销量的比例。包括中高档产品销量目标达成率、销售收入目标完成率、月度吨酒费用（费用控制）、累计吨酒净收入完成率（费效）、累计销售净收入绝对值完成率（利润）。3、管理目标：终端网络开发及维护导向。包括通用指标，如绩效管理推进成效及执行监督、日常工作管理成效、市场支持及响应；差异化指标，如各管理职务分别设立。营销中心的三个系统，在这三个指标下共同形成绩效考核机制，但其侧重各不相同（见表6）

C、结果与过程并重的薪酬激励机制

    以吨酒计酬和岗位工资做为薪酬激励的主要组成部分，是啤酒企业常用的方式。但这种方式日益显得不力，由于过分关注销量，容易造成管理上的短板，如只关注个人绩效忽略组织绩效。这对市场系统和营销管理系统更是如此。吨酒计酬的薪酬模式，是提成工资或计件工资的另一种表现形式，过分强调吨酒计酬，对于作为职能部门的市场系统、营销管理系统并不完全适用，比如营销管理系统的工资收入没有体现岗位价值和绩效价值，且无法参与销量指标量化而导致部门内部奖金分配趋于平均化，差异性较小，无法激发员工的上进心。因此，我们认为在薪酬激励机制的制定上，要考虑结果和过程并重的原则，要通过薪酬的牵引，促使营销目标达成，确保薪酬结构的合理化、薪酬水平的差异化及薪酬导向的明确化。对销售系统来说，要依据年度考核与挑战性目标，建立销量冲刺领跑文化，增加薪酬收入、拉开薪酬差异，刺激销售提升。而对市场系统和营销管理系统来说，应以市场为导向，突出策略指导性方向，支持销售系统目标达成。

   薪酬激励制度，要体现企业经营水平，体现“水涨船高”、企业同员工“共发展、同受益”的现代企业发展要求，它包括以下六个问题（见图8）：1、强化目标导向。在薪酬结构内，增加年终奖励部分，并保持适度的占比，提高对年度销售目标达成导向的牵引，提高销售目标关注度。同时，根据职级的不同，采取不同的导向，越高职位越以结果为主，而低职位以过程管理为主，这一原则体现在固定工资所占比例，职位越高比例越低。2、关注组织绩效。在营销组织的中、基层管理团队中，主要针对经理级、主管级员工，突出或引入新的绩效抢分制度，达到牵引中、基层营销团队关注个人绩效同时，关注组织绩效的目的。以此，形成在销售部、办事处层级对销售整体的目标的关注。同时，通过劳动竞赛，将各级市场策略指标的落实融入到薪酬考核之中。3、建立企业的领跑文化。以挑战性目标为基点，采取阶梯计提吨酒薪酬规划推动挑战性目标。比如，企业保守考核目标为90万吨，挑战性目标为100万吨，那么计提时超过90万吨的销量部分，按台阶提高计提比例。4、拉开薪酬差距。按岗位重要性、市场地位、工作复杂性、工作要求、对公司贡献关联等因素，设立岗位工资。同时，重新调整薪酬结构以连接薪酬战略——岗位基本工资＋绩效考核工资＋年终奖励＋劳动竞赛工资，不同职级的比例不同。5、增强员工的归属感。营销中心内所有员工享受企业福利性质的基本工资，并同个人系数挂钩。管理人员以体现结果导向为主，固定工资占比较少。低层员工以过程为主，提高固定工资比例。6、稳定外聘员工心态。随着市场扩大，外聘销售人员队伍日益庞大，是营销目标达成的关键所在。因此必须建立稳定的薪酬体系，并提高企业正式员工的增长比例。总之，薪酬规划要考虑好个人与组织的整体发展。