日志
啤酒企业如何打造一个市场驱动型的营销中心（之八）
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3...营销中心总部的绩效考核／薪酬激励机制
“十年树木。百年树人”，绩效管理已经成为一个成熟企业的基本准入条件，然而真正能把绩效管理做到令人满意的企业，几乎是凤毛麟角。介绍绩效管理的书很多、其中不乏全球知名的咨询公司所撰写的，但我们认为每个行业、每个企业都有其相应的特殊性，简单、直接的才是有效的。营销中心的绩效管理围绕着营销目标展开，它去掉了很多繁琐的内容，以整体提升团队能力为视角，聚焦销量、利润和终端网络维护，最终落实于考核和薪酬激励机制。
A、发展全员参与的绩效管理
绩效管理，不仅是“管控”，更重要地是“梳理”。对于那些习惯于“控制与命令”的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。更多的时候，这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。实际上，做好绩效工作的第一步，就是要区分“绩效管理”和“绩效评估”这两个概念。我们认为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。绩效评估是人力资源管理的重要环节，它是过去导向、侧重于上对下的评估行为，是绩效管理的环节之一。而绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”：它将企业的战略目标及营销策略分解到各级员工，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来帮助员工改善绩效水平，并落实经营战略和营销策略。这四个环节环环相扣，相互推动（见图7）。
绩效计划是指在绩效周期开始时，在企业、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在这个过程中，一定要反复沟通，建立共识，切忌强压不切实际的指标。否则，下属虽然领命而去，但以后不会把指标当成自己的。正确的做法是，在设定绩效衡量指标之前，要充分界定企业和营销中心的策略目标，在此基础上，由下至上地展开充分讨论，形成大家共同的绩效考核指标，这样得到的指标不但符合企业管理层的要求，也让各级员工自愿自发去完成这些指标。
绩效辅导是指上下级之间对目标完成情况、能力差距进行充分讨论的过程。管理者借用绩效辅导、反馈这个工具，让员工了解自身的工作进展，然后采用辅导的方式，帮助员工想办法克服困难，提高员工的能力和绩效水平。关于绩效辅导这部分内容，我们将会在后面进行论述，它贯穿于办事处和一线销售队伍的管理之中。
绩效评估是更为正式和完整的一致绩效反馈形式，通常在绩效周期的末端进行。管理者通过每月正式的评估和谈话，对各级员工在整个绩效周期中的表现提供反馈，同时为下一个周期的绩效计划做好更为周密的准备。
绩效激励是指根据绩效评估的结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升以及其他发展手段。同时，对于绩效欠佳的人员，酌情实施在岗培训、岗位调动等。这也就是我们常说的正激励和反激励。
在这个绩效循环中，管理者最容易忽视反馈于辅导。但是，日常的反馈于辅导最能帮助员工提升绩效，其效果比只在期末做一次令人不安的评估要好的多，也大的多。要做到这一点，就必须调动员工积极性，不要控制员工。员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，难怪员工要把绩效管理视为是“上面的事”，不能做到及时反馈和接受辅导也就不足为奇了。
另外，管理者的能力与意识也决定了绩效体系实施的好坏。管理者要意识到绩效管理不只是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。他应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他们的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。更重要的是管理者要具备的能力，而不是使用何种工具。重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段本土啤酒企业管理实践的一大弊端。要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。在注重沟通和共识的基础上，管理者要充分理解管理工具的思想实质，抱定持续改善的信念。这样，几个周期下来就会找到最适合企业的绩效管理方法。
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