三、营销中心的职能职责与工作输出

   解决了销售部门和市场部门的之间的冲突，再来界定营销中心的职能职责就变得更加顺畅。组建营销中心，并设置销售系统、市场系统和营销管理系统，目的是实现市场整合、策略统一以及管理模式统一的目标。如前所述，营销中心由主管营销的企业总裁负责，市场系统包括市场处、产品处和营销财务处，销售系统下设销售部、销售分析处和渠道发展处，营销管理系统则包含督察处、人力资源和后勤服务处。这里，我们将重点阐述市场系统和营销管理系统的职能职责，毕竟销售系统的销售部门一直是独立而且成熟的部门，不需要进行过细介绍，而销售分析和渠道发展是配合总部的职能部门所设立于办事处的配套组织（之前已经提及），我们在此不再进行介绍。

1、市场系统的职能职权

   市场口是企业的参谋，协助营销中心总裁甚至是企业高层制定营销策略，制定各项市场活动计划，监督并协调各项活动的执行。同时，在具体的市场活动推进过程中，为销售口做好服务，以确保企业目标的达成。

A、市场口定位的角色变化

   正如之前在探讨销售部门和市场部门之间的那样，不同企业阶段的市场部门工作职能是迥然不同的。因此，在明确市场口定位与职责职能时，仍要遵循面向未来、适应当下的原则，清楚自身的现状，从而制定相应的职能（见图6）。

多数小的企业（初期阶段）根本就没有建立正规的市场团队，它们的营销思想往往来自管理者、销售人员或广告公司。这种企业将市场营销等同于销售，没有从更广义的角度来思考营销活动，并将营销活动视为对企业进行市场定位的一个手段。这个阶段的市场人员是打杂者，帮助销售部门处理一些杂事。它们会在销售部门的要求下，与外部机构合作，进行广告设计、发布和市场促销。他们负责制作辅助材料，帮助销售人员完成销售任务。在这一阶段，销售部门和市场部都认为市场人员是在辅助销售队伍开展工作，两个部门之间的关系通常很融洽。随着企业规模的不断扩大，业绩不断改善，企业高管意识到：市场营销要取得成效，不仅要确定“4P“，还要精通市场细分、目标市场选择和市场定位的人才。一旦拥有了这些人才，市场部门也就变成一个独立的机构，并开始与销售部门抢夺资源。此时，销售部门的使命依然不变，市场部门的使命却发生了变化。当然，刚扩大的市场部门能力和经验，还难以担当大任，在这个阶段主要是按照要求完成信息收集的工作以备高管们进行决策，也就成为了信息收集者。待市场部门的能力得以提升后，就进入到市场部门发展的第三阶段——配合管理者。此时，市场部门不再是销售部门谦卑的随从，他们的眼界也高了许多。最后一个阶段，市场部门形成了“大市场部”领导地位，成为策略主导者。这也是我们现在提到的营销中心的市场系统，由三个处组成，开始处理更高层次工作，成为企业高层的参谋，并逐步走向市场营销的主导地位。

市场口角色定位变化——从无到有，从低到高。

1）、打杂者: 企业初期，销售为绝对主导，销售部门依托区域资源，灵活应对市场，自主操作。企业往往没有建立正规的市场部门，从属销售部门下的一个小部门。市场部更多是传播物料制作、广告发布、资料撰写等辅助支持工作，人员配置少，于一线市场基本脱节。

2）、信息收集者: 随着企业规模不断扩大及市场环境的日益复杂，面对纷扰的市场，企业期望加强市场职能。市场部门由此得以扩大并开始独立，要担当更大的责任。然而市场此时的市场部门人员能力与工作欠缺，难以承担完整市场及产品策略知道工作，因此他们只能先行承担“信息收集”职责，以培育能力。

3）、配合管理者: 历经磨砺后的市场部门，已经具备了一定能力与经验后，可以赋予其更高权限，配合企业高管与销售口管理者，更深入的参与到策略制定与执行推动中来，并逐步参与对销售工作的日常管理。市场部门开始关注品牌发展、产品开发，推动以市场为主导的营销观念，市场部门的职权范围扩大。

4）策略主导者: 形成“大市场部”的指导地位，主导开展市场策略、产品策略等核心策略的制定及执行，形成以市场为头脑，以销售为手脚的运作模式。这也是，营销中心里市场口所需要承担的职责。在营销中心，市场系统称为营销总裁的“参谋”，协助指挥销售口开展工作，并参与对销售口工作的监控指导。