二、结束销售部和市场部的战争（第三部分）

3、如何改善两个部门的关系？

    在理解了销售部门和市场部门之间的关系后，接下来就是要如何逐步改善这两个部门的关系。当然，并非所有企业都得如此。你可以参照图4所列得改善时机，来判断自己得企业是否需要改变现状。对于那些规模小、销售区域仅限于本地得啤酒企业来说，“一言堂”虽有一定得局限性，但灵活多变、令行禁止，凭借老板得商业直觉往往是中小企业制胜得利器，自然也就不需要分工明确。然而，从啤酒行业的整体发展格局来说，随着集约化的加剧，早已从3000多家精简到十几个集团200多家企业，换句话说，今天的啤酒企业（集团）必须、也不得不向“完全整合”发展。这里，我们要说的是，任何转变都不是一蹴而就的，它需要一步一步地向前迈进。

A、从分工不明转变为分工明确 

   规模较小的企业，其销售部门和市场部门人员之间的关系一般都比较融洽和随便，没有必要加以改变。尤其是市场部门的主要任务是辅助销售人员开展工作时，就更是如此。随着企业的扩大，市场范围的扩大，销售部门和市场部门的人员也呈几何数字的增长，这时，双方开始经常发生摩擦，企业高管就得加以干预。正如我们前面所提到的，这种情况通常是由于双方争夺有限的资源或双方的职责界定不明确所造成的。因此在这一阶段，管理者必须制定明确的衔接规则，为销售部门和市场部门的职责职能进行明确的界定。一般来说从分工不明到分工明确还是比较容易的，只要在企业高管的主持下，双方进行沟通，明确相关内容，并建立持续的沟通机制即可。

B、从分工明确转变为协调一致     

    分工明确对大部分成熟企业来说都是可以做到的，也是一种双方都感到适意的状态。然而，如果所在的行业正在经历重大变革，那么你就不能一直保持这种状态。这在啤酒行业更是如此，比如说市场呈现产品从大众化到多样化、高档化的趋势，那么继续采用传统的营销管理就存在问题。再如集团化的加剧，市场范围扩大，两个部门的合力正在发挥巨大的作用。从明确分工到协调一致，好处是明显的，而挑战也是巨大，它必须打破两个部门工作惯性，这也是通往完全整合的必经之路。这个转变过程难度很大，两个部门的领导希望建立起更加协调一致的关系，共同培养新的技能。依据我们的经验，以下这些方法能够帮助他们完成转变：

   1）、提倡规范化的沟通。 两个部门若想改善它们之间的关系，首先要改善的必定是它们之间的沟通。这并不是简单地增加沟通次数，我们提倡的是更加规范化的沟通。过往的沟通会议，是临时性的、以解决两个部门之间的矛盾为目的。而建立规范化的沟通会议，就必须有共同的议题，而不再是各为其主政。销售部门和市场部门每月召开例会，确保重大商机以及各种问题得到及时讨论。在讨论中，双方的关注点应该是如何在下次会议之前把问题解决掉，或者如何共同创造商机。销售人员和市场人员必须清楚自己应该在何时于何人进行沟通，企业应该为此制定系统化的流程和指导方针。同时遇到关键问题，两个部门都可以发起会议。比如“凡金额超过100万的促销方案，都必须让品牌经理参与”、“对前10位关键经销商的评估工作必须邀请市场部门参加”。通过规范化的沟通会议，在组织机制上保证了双方向协调一致转变。

   2）、轮换工作。  在两个部门开始走向协调后，应该创造一些机会让市场人员和销售人员轮换工作，这有助于他们熟悉彼此的思维方式和工作方法。在这一点上，尤其是让经理级的人员进行互换，更有效果。我们有一个客户，十几年来长期保持着市场经理和销售经理的轮换，几乎每个城市的办事处经理都做过市场部门的品牌经理。通过轮换工作，销售经理熟悉了市场计划的整个制定过程，能够从更为开阔的视角理解营销战略、市场战略，从而对销售工作也颇有裨益。而市场经理在一段时间的轮换中，了解了销售一线全部工作，包括渠道管理、消费者的日常需求，以及各种费用使用效果，这就能帮助日后市场部门制定市场推广计划和审批费用时更有针对性。形成轮换工作机制，为双方的协调合作奠定了坚实的基础。市场人员应该在销售的最初阶段参与为经销商制定产品与市场的策略，并参加重要客户的沟通会议。同时，销售人员应该协助制定市场计划，出席产品策划会议。他们还应事先查看广告和促销活动，并与大家分享自己对消费者购买习惯的了解。他们还应该携手合作，共同策划各种活动和会议。

   3）、在同一地点工作。  距离近，往来就多，合作也就可能更加融洽，这是一个古老而简单的道理。而在现实中，多数企业对市场部门实行集中管理，销售人员则是分散不同的城市工作。在销售人员眼中，市场人员不了解市场，只会纸上谈兵，做出的计划不能给他们带来实际的利益。特别是在强化部门关系协调性的早期阶段，这种距离上的接近是非常有利的。为了增进这两个部门之间的沟通，我们通常会建议客户，每一、两个市场配备一个市场经理，直接在一线市场共同工作。这个市场经理，与一线销售队伍待在一起。他参加销售人员例会，参加经销商会谈，还参加有关营销策略的会议。同时，他深入一线观察消费者行为，回到部门就会告诉大家，这个是市场现在需要的，那个是新的趋势，以及哪种市场策略和活动更加有效。

   4）、加强市场信息反馈。 市场人员总是抱怨销售人员忙得顾不上与大家分享他们的经验、想法和见解。的确，没有多少销售人员愿意抽出宝贵的时间去跟市场部门交流市场信息，更不要说填写市场部门所要求的市场信息。他们毕竟有指标要完成，所以总想把有限的时间用来见经销商、卖产品。为此，企业高管若想使这两个部门更加协调一致，那么就应该在尽量避免影响他们的销售工作的前提下，建立一些共同收集市场信息的规则。比方说，市场部门可以设计一些简短的信息收集表，在业务人员固定的工作表格之外，针对市场、尤其是竞争对手的问题定期地与市场部门沟通，并将这种机制纳入销售人员的日常考核。当然，所有这些信息的结论，市场部门要及时与销售部门沟通，并切实地为销售部门的工作带来帮助。