三、新产品开发策略——从细分市场到细分战略

营销的根本使命是在对消费者至关重要的属性方面创造本企业产品与竞争者产品之间的差异。以往在制定新产品策略时，营销团队通常会采用市场细分策略，即STP模型——细分（segmentation）、目标市场选择（targeting）和定位（positionging）。细分——考虑的是独特性：不同的细分市场不同的人群；可识别性：能够合理描述哪些消费者属于哪个细分市场；以及足够大的规模：对企业来说在经济上是可行的。目标市场选择——主要是找准和明确定企业应该积极寻求哪些细分市场来产生销量和利润的过程。定位，则是在目标细分市场开发一个独特的销售主张(USP),如沃尔沃定位为”安全”.一个清晰的的USP主张应该能通过一个简单句子传达“你们应该购买我们的产品和服务。”在以“市场细分”为策略时，它是这样一个过程：它将市场划分成同质的消费群，同一消费群对由4Ps（产品、价格、渠道和促销）组成的特定的营销组合——为企业向目标细分市场提供的产品进行定位的基本战术工具。几乎任何营销人都可以滔滔不绝地谈论细分市场、目标市场和定位等方面的问题。的确，在啤酒行业里“细分市场”的方法对品牌定位有一定的作用，但用到产品策略上却效果不大。长期以来，啤酒企业的CEO们最不满意的其中一点就是市场部门不能给产品创造一种可以感知到的差异。究其原因，这是啤酒行业的独特性所决定的，一般意义上的消费者细分不适用于啤酒行业。“细分市场”策略首先要求的就是独特性与可识别性，即为不同的消费者提供不同价位的产品。而啤酒消费则不同，渠道决定了啤酒价格，同一消费者在不同的终端饮用不同价位的产品，这里有很多“被迫消费”的因素。

因此，我们为产品策略的实施开发了一个新的工具，我们将其称为3Vs——重要顾客（valued customer）、价值主张（valued proposition）和价值网（value network），即细分战略。细分战略不同于细分市场，细分战略要求的是独特的价值体系。

l   重要顾客——为谁服务？

  在第一个V——谁是最重要的目标消费者，也就是说要确定哪些消费者是我们的意见领袖，他们会自觉自发地传播你的产品。以终端区分消费者，就会出现高收入阶层在C\D类餐饮和零售终端只能喝到低价位的啤酒。而收入较低的阶层，偶尔去高档餐饮和夜场消费则只能被迫选择高价位的产品。因此，单纯地以消费者类型区分，在同一终端是行不通的。所以，确定各个终端目标消费群体时，我们应该像终端自身定位那样（不同的终端以吸引不同的目标群体），产品的推出针对的是最主要的目标消费群体。比如，在高端餐饮我们针对的是商务宴请客人，而在娱乐场所我们针对的是年轻前卫的消费者。

l   价值主张——提供什么？

价值主张（即给重要顾客提供什么），也就是说，我们能否拥有一个与行业现状不同的、或独占的价值主张？我们的制胜模式是形象、利益还是价格？这个主张是否具备差异化和低于竟品反击的能力？比如在啤酒行业，我们要揭示出不同终端细分市场的显著区别。对商务宴请为主的顾客，我们要给他们带来“健康、高品质”的价值体验。而对于常出现在C/D类餐饮和零售终端购买啤酒的消费者来说，他们是重度消费群体，强调的朋友之间的深情厚谊和本地亲情。基于这样的考虑，每个层面的产品所提供的价值不同——剔除、减少、增加和创造。

价值网——如何到达并传递？

  在第3个V——价值网或者说如何到达目标终端并向重要顾客传递价值主张。也就是要回答：我们能否以低得多的成本或高得多的收益创造价值网？我们能否以快速系统的战略行动，有步骤地达成目标？价值网超越4P，包括原料、生产、运营、传播和分销等方面。之所以很多本地化啤酒企业，不能很好地促进高端啤酒的发展，是因为它们以普通酒的渠道销售经验来面对高端酒楼和夜场的销售，它与普通酒大流通方式的销售完全不同。价值网要重新定义不同产品的各个环节，从原料、生产到分销和推广都有其不同的方法。将企业的所有产品进行归类，同类型、同渠道（经销商）体系的产品，使用相同的价值网，从而以更低的投入、更高的价值实现更为深度的差异化。