五、第三步：发展核心产品

   产品线整合计划的第三步（也是最后一步）,发展核心产品，是创造性的而非破坏性的。品牌精简是有风险的。如果没有促进保留产品成长的战略，往往会导致营业收入降低和市场份额的流失。发展核心产品必须遵循三个原则：1、集中资源投资保留产品，营造最大限度的规模效益。把重点集中在几个主推的产品上，可以使企业在物流配送、市场和销售活动方面获得更大的规模经济。

2、渠道划分而非市场划分产品，不再为单独的市场投放单独的产品。产品不是管理渠道的手段，不同的市场同等的产品结构，不为单独市场投放单独的产品。

3、一个定位，一个形象，在整体品牌调性下凸显产品品类价值。升级主力保留产品，统一形象，建立消费者对产品利益的认同，从而使投入的传播资源更为有效和集中。简而言之，作为整合计划的一部分，管理者必须找到通过产品升级和加大投资来赢得产品的增长机会。

    为了寻求被保留产品的增长机会，我们对它们进行系统评估。评估这些产品的现有定位，收集竞争对手信息，并从消费者中征求建议。然后试着问自己，各个产品是否能接触并吸引相关市场的目标消费群体？各个产品的概念、包装与定位是否符合每个价格层面的消费价值观？经过这样的自我检视，我们发现除1900经典基本达成了这一目标，其余的6支产品均不能符合要求，且还空缺了一支10元产品。有了深入的市场研究，加上之前对删减产品中有价值特性的总结，我们对这六支产品进行升级。这个升级不是简单的产品包装和形象升级，而是为每个产品开发出新的价值交付系统，包括定位、包装、传播概念，以确保能顺利地渗透到各个区域市场。另外，重新梳理哈尔滨啤酒的品牌价值，站在哈啤未来的市场角度（百威啤酒将哈啤定位为全国性品牌的任务），开发了彰显哈啤形象的10元产品——哈尔滨冰纯（东北以外市场6-8元）。同时，根据每个渠道的需求，延伸出小支包装、易拉罐包装等，至此，8个产品16个SKU（包装）基本定型。

   在这个步骤中，更为重要的是集中资源投资到核心产品，并进行分阶段完成产品线的置换整合。产品撤销计划可以从多个方面节约资源。把重点集中在几个核心产品上，可以使企业在供应链、市场和销售活动方面获得更大的规模经济。由于产品线的精简和更大程度的生产效率提高，成本也会随之下降。同时，产品的精简和统一，还加强了集团与各个子公司之间的共享服务，包括采购、传播推广和销售管理。有了这些资源，企业就可以果断地将投资集中于被保留产品，从而推动核心产品的发展。当然，产品线整合置换，不是一蹴而就、一厢情愿的事情，它需要一个严谨的实施步骤。在哈尔滨啤酒这个案例中，我们首先完成的是中高档产品的整合置换。对中高档产品的升级换代，不是单纯的产品概念升级，我们启动了品牌整体换标工程，籍此理由发起了整体的“品牌——产品”运动。在品牌升级的背景下，新的产品被纳入到整个传播运动中的一个部分，大大降低了消费者的心理排斥，从而实现了中高档产品的安全置换，且营造了新的增长空间。与中高档产品置换相比，低端普通酒的置换显得更加复杂、风险性更大，这个层面的忠实消费群体惯性消费强、理性程度差。因此，我们的置换策略是垄断市场和新市场先行，均势市场分布整合。最后历时1年2个月完成了所有市场产品的整合，实现了整体产品线的安全整合，并促进了利润和销量增长。

小结

   随着啤酒市场竞争加剧，终端力量的日益增强，并购整合效力的显著，企业无法继续支撑弱势产品，必须定期的进行产品合理化整合。由于精简产品存在风险，可能会导致产品销量和利润的降低，企业高管必须支持并全程参与其中，以保证整合计划的安全高效。这种计划需要制定详细的时间架构，它旨在获取长远利益而不是立竿见影的增长。

    重大的产品整合计划要涉及大量的评估、筛选和过渡工作，因此所需时间可能会长达1年以上。一般情况下，一旦按要求完成整合目标，就会降低无效率的营销费、库存和复杂性，很快就可以实现利润增长。因为，产品合理化能催生广泛的重组——无情地取消边缘产品的营销支持，合理化供应链，淘汰不能赢利的产品，降低组织的复杂性和冗余度。

   设想一下，当一个产品组合中每个产品都定位得当，都扮演着独特的角色那会多好！只有到那时，在资源、资金及创新方面对保留下来的产品进行超额投入才会促进收入和销量的增长。