三、第一步：进行产品组合审查

 

  产品线整合是个系统而复杂的过程，不是简单的语言描述即可完成。它需要考虑产品的赢利、市场地位、资源配置规模、增长趋势等因素的综合交叉分析，得出客观及较为精确的评估。在此基础上，管理者可以实施计划中的其余二步，且为其整合的合理性提供必要的依据。产品审查的内容主要包括五个方面：

（1）    产品层面--终端覆盖分析

（2）产品定位--区域分析

（3）产品规模--利润分析

（4）产品增长趋势分析

（5）产品策略对标）

 

2008年，应百威管理团队的要求，我们对哈尔滨集团产品进行了梳理与整合。应用这三步流程，历时两个月，完成了对哈尔滨啤酒的产品结构整合，由最初的40个主要产品，精简到8个品种（13个SKU）。计划伊始，我们同样遇到了巨大的阻力，尤其是来自一线市场经理的抵触。他们对产品整合感到恐惧，因为他们害怕失去独立性，害怕由于产品的撤销会改变原有的促销、折扣折让体系。这种顾虑让他们过分夸大精简产品的副作用。若想做到决策公正，产品合理化计划应该首先进行产品组合审查，这就进入了产品整合流程的第一步工作。一个由总经理召集，来自各区域市场经理和市场部、供应部和财务部门相关负责人参与的产品联合审查会，他们聚集在一起进行了连续三天的联合审查。在第一步中，与会的每一个人手中拿着五张表格，对现有产品进行评审，评审的内容包括产品覆盖区域、产品利润分析、产品定位对标分析和产品增长趋势分析等内容。通过联合审查，一线经理们从整体上看到产品存在的问题和企业总部的产品战略目标，从而既改变了一线经理的“本位主义”，又能为之后的梳理提供依据。

 

（1）、产品层面--终端覆盖分析

 

表1-5提供了一个简单的市场细分工具，其评估原则是一个价格层面，一个渠道至多容纳一至两个产品。在图中我们可以直观地看到，产品品牌过多、品种过多，形成了高度的重叠。几乎各个层面都存在为了经销商而开发了过多产品，而导致产品角色不清、主力不明的显著问题。

 

（2）、产品定位——区域战略分析

     表1-6是产品组合审查中最为重要的一环，它按照不同的区域市场，对各产品的销量占比、市场地位获利状况和定位，进行综合性的大轮廓分析。表中的第一大列，表明了每个产品在本企业中的销量结构占比；第二大列则从市场地位和产品价值定位两个维度来评估产品的重复程度；第三大列则直接表明了各个产品赢利概况。我们将40个产品分别填写到表中，就能发现许多问题——产品过多、产品价值定位重叠情况严重；单个产品的销量小，产品线的主力品种不明且竞争力不强；同一产品在不同区域市场的给消费者的认知不同；赚钱的产品少，耗钱的产品多。在上面的示例表中，我们只是列出了每个细分层面中销量最大的三支产品。接下来的三块面（3-5），是对这三个方面进一步的分析，以更为细致地评审产品现状。

 

（3）、产品规模--利润分析

 

    运用该图，我们对各个产品销量和获利能力进行了进一步的分析。在这个图中，横轴代表销量、纵轴代表吨酒净收入，两根红线表示了“平均线”，将精品酒（高档和中档）和普通酒进行产品规模--利润的分析，能够更为清晰地了解产品赢利能力与市场竞争力的关系。上图为中高档产品的分析图，图中我们不难看到每个产品层级被大量的产品分割了销量，单个产品实力不强，而销量大、获利大的产品呈现分散分布（主推产品利润高但销量小，销量大的获利能力差）。利用这个分析图，不难看到整合产品是形成高获利、高销量的必由之路。

 

（4）、产品增长趋势分析

 

产品增长趋势分析图，是产品组合审查的补充，可以是针对目标删减的产品进行分析，以确定被删减的产品是否是正在上升趋势。

 

（5）、产品推广策略对标

 

产品推广策略四象限图，同样也是产品组合审查的补充工具，不同的是，这个工具是用来评估必须保留的产品，是否符合市场战略，是否需要推出新的产品来满足目标细分市场的需要。

 

这个审查结果让参与者有醍醐灌顶之感。与会者清楚地看到，只有屈指可数的几个产品具有明晰的差异化价值定位，最大的单一产品销量占比都为超过30%。面对这样的结果，一线市场经理们的态度逐渐转变，从袒护自己区域的产品转变为忧虑不安：为什么有这么多产品在各自的市场上只为企业贡献了如此小的销量、赢利能力如此之低、在消耗而不是创造现金流？总之，审查工作使整个组织都看清了产品整合的必要性，为进入下一道程序打下了坚实的基础。