呈现思考的价值（之二）

提案的准备——简单制胜

1、 发现关键的驱动因素。

企业家都是“满脑子问号的人”。即便是世界一流的公司，也会存在相当多的这样或那样的问题。企业家们，在具体的经营管理过程中，每天都会遇到来自方方面面的声音，有些问题他们的经验能够迅速地解决，而有些困惑就被沉淀下来，变成了一个又一个的困惑，当这些困惑总是无解时，就都会被转嫁到我们的思考范围之中。然而，在一个提案中想解决所有问题就等于什么都没解决。正如前面所提到，企业虽然有各式各样的问题，但大多数是现象，问题产生的原因几乎都只有一个，因此首先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题的最好方法。也就是说，我们在给客户提出建议的时候，重点的只要关注一个就够了。比如在提案前得到客户这样一个目标：要利润，也要份额。这是两个看似不矛盾，却是冲突的目标。这个时候，我们必须要客户给出明确的重点，因为重点不一样，解决的路径就会不一样。确定了关键目标，才能形成关键的驱动因素。当然，化解矛盾性的问题，不代表走向两个不同的极端。而是以一个目标为主要的战略思考施力点，另一个目标则需达到一个平衡点，毕竟企业的经营根本就是利润，份额的扩大是为了在预期的时间内赚取更多的利润。那么，如何才能发现关键的驱动因素呢？这里不做展开说明，答案就在前面的逻辑树思考方法里。

2、 突破“瓶颈”的思考。

搞清楚什么是“该解决的问题”和“能解决的问题”同样是让客户采纳我们

的建言的关键环节。即便你发现了关键的驱动因素，也不代表你能在短时间内“煮沸整个海洋”。关键因素不是一个具体的小问题，是实现目标的根本要因，仍然会是一个庞杂的系统。所以，在提案中我们可以给客户一个最终可实现的目标，更要让客户这个目标需要“一垒一垒地打”才能逐步达成。简单的说，就是分解目标不仅仅是分解“数字”，更要分解实现阶段目标背后的“瓶颈”是什么？这在导入新模式中表现的最为明显，比如，我们的一个客户随着企业发展的逐步成熟，进入到管理提升市场业绩的阶段。希望通过量化营销组织的管理，以数字为导向展开全面的绩效考核。大量的表格，将市场铺货率、出货率、单点效率等数字指标与各个销售办事处的日常作业挂钩，结果三个月下来，表格填写越来越好，数字越编越符合逻辑，市场却一滑再滑。原因在哪呢，其实就是在提案中那家提供管理咨询的公司只给了管理的工具和要求，按照既往成功市场的经验照搬模式，一味强调的是执行力和监管力。而忽视了导入新模式的首要瓶颈就是与原有的“经销商大客户制”相矛盾，实际上和终端做生意的只有经销商，无论你怎么改革，这个瓶颈没有打破，却把精力放在表格中大量数据的结果上，结果就只能是“自我娱乐”而已。因此，我们在给客户建言的时候，必须考虑到实现目标的“瓶颈”在哪里？从而找到该做和能做之间的最佳契合点，这样的建言才会是真正有用的建议。简单一点，一个阶段做到一个要求。

3、 简单的思考问题能把你引向最好。

向客户建言的内容，要聚焦、简单。团队的作业过程同样需要简单。一方面，

要做到思考逻辑的简单。时下比较流行的“一页纸结构”给我们的团队作业提供了一个很好的工具，即不管多么庞大的提案，用一页纸说明整个提案逻辑结构和亮点及内容。“一页纸结构”简单不简单，简单是逻辑和表述的简单，不简单说的是需要能力，是在系统思考的前提下懂得“舍去”的智慧。在实际作业过程中，不少人曲解了“一页纸结构”的内涵，省去了必要的思考和讨论过程，照着“一页纸结构”的提纲进行“自我感觉”上的填空，其结果不是“简单”而是“空洞”。要想掌握好“一页纸结构”这个工具，必须培养出用“归纳法+演绎法”把握事实的能力。归纳，把一本书读成一个词；演绎，把一个词读成一本书。“一页纸结构”，把复杂的内容，通过逻辑思考，高度概括、简化，用直指人心的语言清晰地表述出来。另一方面，团队作业的流程，也需要简化、高效。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这句话，到今天才有所感悟。回顾18年的工作历程，我自己经历了从“工作快乐”到“快乐工作”的过程。成就自己就能快乐吗？不，成就团队才是真正的快乐！97年开始，我就有机会带领公司最大的团队独立完成着一个重点客户的日常运营，10年中，很好地“成就了我个人的快乐”，我把它称为“工作快乐”的年代。乐于挑战工作压力，引来了客户的掌声和公司领导的认可，可是团队成员最长不会呆过三年。2006年冬天，在与一个企业家聊及这些困惑时，他问我“是不是你的客户总说你的团队不行，是不是你的团队和你在一起没有成就感。”我说：“是的。”然后他就给了我一句忠告：“学会快乐工作。”这之后，我进入了深刻的反思。归结起来，我没有让整个团队的作业，做到简单、高效，是团队成员不断流失的根本原因。过去，每当客户提出一个要求，再未加深入思考的前提下，召集团队开会，布置任务，其实就是转述客户要求和没有深入思考的提纲，然后给大家一个完成期限。结果，他们拿出了方案被我批得一无是处，而由于没有足够的预留时间就拿去给客户提案，也被客户批得一无是处。在双重“打击”下，团队成员的信心自然被打击，找不到成就感的人自然就会离去。而同时，为了顺利过关，只能把每个提案都自己完成，好像自己很强，其实是“熊了一窝”。经过这次反思，可谓当头一棒，过去的“自信、成就感”荡然无存，长此下去自己的能力也不会得到真正的提高。从那以后，我开始改变自己的工作方法，首先让每个人清楚地知道客户的要求和目标并熟悉相关的信息，并给出一些思考的方向；然后，在大家消化的基础上，召集会议，充分讨论，得出具体的结论和提案结构，进行分工，撰写提案文件；最后，谁写的部分由谁提案，开始时每次提案前在公司进行预提案，帮助他们找到最佳的提案状态。在这种方法下，我在团队里的角色发生了转变，教练+队员。我将一年中的提案进行了分解，重大提案以我为主，我是队员；其他提案，团队成员为主，我是教练。尽管与目标还有差距，但我相信坚持下去，就有可能成为一个高效、快乐的作业团队。