逻辑思考的方法（之一）

        思考的深度取决于是否具备很强的逻辑洞察力。要想比竞争对手更全面地掌握市场的动态，就必须比竞争对手更能透过现象洞见问题背后的实质。洞察，并非观察。观察仅仅记录人们所说的和所做的。观察往往只停留在纯粹的数据层面上。因此，在一个市场战略的分析会上，如果我们的分析仅仅停留在一线销售团队提出的“现象”，而看不见的真正“成因”，就无法洞察到竞争对手的做法和市场的先机。战略性地逻辑思考，看似困难，却也是有章可循。这里，将介绍几种方法。

1、方法一：逻辑树法——始终追随现象去寻找问题

   逻辑树方法，是一个非常典型的工具。无论多么庞大的资料、复杂的议题，都可以运用逻辑树的思维方式，通过归纳、演绎的方法导出出核心的、待解决的问题，从而将现象逐步抽象成现象背后的实质。具体来说，逻辑树的运用可分解成两个方面：归纳——金字塔结构，得出真正的结论；演绎——问题树，假设、求证问题的根源。这是逻辑思考的根本之法。通过问题归纳法和问题演绎法可以完成从现象到实施方案的整个流程。对于那些不具备逻辑思考能力的人，常常会把“现象”短接到“解决方案”，对手做了什么，我们就要和他一样，或者比他投入更多地做同样的事情，结果是耗费巨大却收效甚微。逻辑思考的过程，有一个系统的流程，首先，它从现象开始，通过归类、要点归纳（即问题归纳过程）找出可能的问题根源；接着，根据归纳的要点，提出问题，形成初始假设、分析论证（即问题演绎法）；最后，再以问题归纳法得出问题的结论。通过这个流程导出的结论，不同于竞争对手的解决方案必将应运而生了。

2、问题归纳法：从现象到结论的过程

     一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高一级。也就是说，问题解决不可能在它出现的那一层面得到解决！随着中心问题的解决，许多其他问题就迎刃而解了。通过反复归纳得出的结论，就能提纲挈领，就能从整体上把握问题的解决之道。下面我们一个例子来解读问题归纳法：为了解决某市场企业始终不能获利的问题，我们建议企业推出一支新产品，改变原有的经销商自行操作市场费用，将每件折让13元现金，改成4元现金返利，10送一加3元促销品进店，结果马上导致了经销商的“反弹”，销量迅速下滑。为了止住下滑，企业的市场一线提出了解决办法——【现象】经销商抱怨新模式导入后利润不如从前，所以销量下滑；【解决】通过折扣奖励保持经销商获利。如果只听现象就做出决策，那么新模式的导入将会形同虚设，回到之前的状态，而企业要想从这个经营几年的市场获利将会是遥遥无期。为此，我们应该追随现象，去究其本质，找出真正解决这一问题的办法，既能保持经销商合理利润，同时也要能够保证企业的长期获利。也就是说将所有有价值的现象进行抽象化，在逻辑的状态构建“等级结构的问题逻辑树”。首先，罗列一些带有共性的市场现象（如从走访中获得的看法），相互独立，毫无遗漏的进行罗列。然后，将类似的现象进行分类，并用不同颜色的线条  思考的深度取决于是否具备很强的逻表明分类与现象的因果关系。然后，将这些现象在分类中进行归纳整理，按照合并同类项的方法，将其汇总。同时思考它们之间的共同点或形成这些现象的根本原因，归纳出可能导出解决方案的问题结论。这个过程就是抽象化的过程。最后针对抽象化的结果，确定这些问题的解决途径。要想实现持续性的增长，必须从根本上回归市场导向策略。以这个关键问题结论作为标准，就可以提出产品、业务管理、经销商几个方面的问题的“具体化”对策，如以消费者公关活动拉近新产品与消费者的好感度；将业务人员的工作重心转移到终端的客情关系建立和维护上；对经销商进行说服教育，共同建立以更好地服务共同从市场赚钱的观念等具体的改进方向。