l  逻辑思考的基本路径

 

逻辑思考是一种技术，可大可小，即可运用于帮助企业构建大战略，也可以解决一些具体的市场问题。这里，我将通过一个解决市场问题的案例来阐述逻辑思考的过程，某啤酒企业在一个市场上已经运作了三年，市场占有率始终保持在10%左右，尤其是到了啤酒销售的淡季，几乎是全部退出市场。为此，我们对这个市场进行了重新的诊断。

 

1、 分析现象，确定重点“假设”。

 

是什么原因导致了该市场连续三年没有获得持续增长能？在与销售团队访谈中我们得到了“铺货率低”和“占有率低”的两个“结论”，同时不少人认为铺货率提高就能提高占有率。实际上，铺货率不等于占有率。这两个问题从企业的报表来看是“结果”，但更多地应该归结为现象。我们不禁要问，为什么铺货率会低，有没有高的时候？是不是提高了铺货率就真的能提高市场占有率呢？企业在过去的三年里，基本上把这两个现象当成了原因和问题的根本，并围绕着这两个问题制定出解决之道：提高产品质量、加大动销投入或降低价格，提高品牌见面度等等招数不断使出，结果仍然是旺季冬季成为市场的补充者、淡季却几乎全部撤出。在对现状进行总结后，我们得出这样一个假设，“三年时间，租借市场”——如何才能建立稳固的市场基础？

 

2、 为找出真正原因而实地走访

 

在这个阶段还不是导出解决之策的时候，我们还必须搞清楚占有率低的原因是什么，到底是产品品的问题？还是定价出了问题？还是人员的问题？也就是要知道“什么是现象，什么是真正的原因？”市场进进出出，每年都有销量，而每年年初似乎都在重做市场，显然，问题的关键不在于竞争的压力和消费者的完全不认同上，而在我们自身的运作和维护的思路上，因此，我们在对实地走访时确定了两个方向：一是，业务人员工作效率；二是，帮助动销的能力上。

 

A、同等条件下，业务人员的绩效并不一样。

 

首先我们对现有的业务人员进行了评估。我们对每个区域和每个市场上负责终端的业务员资料进行分析，50个业务员中，有10%的业绩特别突出，而有40%的业绩非常之差，那么，难道是他们负责的终端有问题吗？带着这个思考，按业绩突出、平常和非常之差的业务员进行访谈并一同工作。通常情况下业绩差的业务会强调“产品质量、价格或促销力度不如对手”，而业绩好的会总是站在终端的角度去思考、帮助他们在提高生意的同时提高本品的销量，结果他们的铺货率和单点效率都远远高于平均值。通过对业务人员的跟踪，你能清楚的辨清业务员说的哪些是借口、哪些是实际存在的问题。盘点业务人员的工作状态，验证了我们的第一个假设。

 

B、盲目的跟随策略，我们只能是“租借市场”

 

在实地走访中，我们发现了另外一个现象，基本上在淡季还在销售我们产品的终端几乎与之前提到的“10%的业绩突出的业务员”所负责的终端相重合，其他的终端往往随着促销的结束而退出终端。追随这个现象，我们进入更深入的挖掘，对经销商和终端的实地走访后得出这样的结论“每年6-9月份，你们的促销力度很大，比本地品牌更有吸引力，但一到10月份你们不投入了，所以我们卖不动，就只能不再进货。”对照企业的利润和投入，这个市场其实每年都在亏钱。亏钱都不能带来市场稳定的增长，其原因究竟为何？的确值得我们进行反思。

坐在金字塔塔尖的领导人，常常是下达指示让部下去看现场，自己却看不到现实的真实情况。每次看到的报告是反映了市场的真实现状，什么“消费者不能主动购买、终端没有促销就不进货、竟品在不断压制等”。结果是，头痛医头、脚痛医脚，没有从根本上解决问题。在此，我们建议那些不下一线的指挥员们，尽可能地多到一线求证问题的原因，“没有调查研究，就没有发言权。”

 

3、 不能作为解决对策的就不是结论

 

得到求证的原因，还不是结论，结论的提出必须能看到具体的解决办法。咨

询公司的人都可能有这样的经历，把问题倒过来说变成结论。比如：问题是业务人员的工作效率需要提高。给客户提出的结论就是进一步提高业务人员的工作效率。这样的结论还不能称为“结论”。因为客户要的是“怎么做才能解决问题”，也就是我们必须导出解决之策。延续前面的案例，我们在进行实地走访中，将原因归结为“人员人员的工作效率”和“没有很好的使用公司资源”这两个方向，然后提出以下两个结论。

 

A、总结成功经验，分享最佳实践。

 

针对“业务人员工作效率不高”这个问题提出结论时，我们不能只提出“应该致力于业务员的培训”这样的结论。常规的培训不能解决这些问题。最好的方法，挑选5个业绩最佳的业务员，构建培训内容、方法和内部系统在内的具体解决方案，然后由这5个人来实施培训和现场指导。当我们只是提出提高“业务员培训”的建议，一般的公司就会将业务员的培训交给公司的人事部门去完成，他们只会给一些标准的动作，“如介绍产品时眼睛应该盯着对方”，结果这无助于改善经营状况。当然在培训之前，我们可以建议将排名最后的那些不敬业的业务人员直接开除，因为那不是用培训解决的问题。

 

B 、运用“实验法”为客户提供费用投入的方案

 

大投入、高回报当然能够解决市场的问题，在企业能够保持长期高投入的前提下，市场中的很多问题就会得到掩盖，所以在每次走访市场时，经销商和业务员最喜欢提及的事情就是追加投入，加大促销力度。可是每个企业都会有自己的利润指标和投入底线。尤其在啤酒这种高竞争、低毛利的行业中，无休止的投入必将拖垮企业。对于这个问题，我们不能简单的与对手相比后就决定增加的幅度，这里应该采用“实验”法。首先，我们要拿到企业的历史数据，分析有促销和没有促销的时候，竞争获胜率有多大差距。10送一、5送一时获胜率的差别。销量随着促销力度的变动所产生的数字变化指针，就是价格弹性值。从这个曲线图，就会知道“促销力度到什么程度，获胜竞争率会急速上升。”同时我们也可以通过类似时间序列分析过去的竞争获胜率，了解这种促销是不是带来的利润，或者是实现了边际利润。会不会亏损。接着我会利用下一个月时间，有计划地进行实验，看看不同的促销力度到底会让竞争获胜率产生多大变化。这就叫科学实验计划法。如果在实践中，如果10送一就能提高竞争获胜率，我们就要对以往的促销进行检讨。找出最佳的促销规律。在实验的基础上得到促销规律，就能将资源加以很好的利用。这时候，提出的有“解决方案”的结论，才能真正地指导企业的市场投入策略，从而保证企业在现有资源的前提下，能够对市场有持续不断的促销跟进。

总之，如果不能直接告诉客户“这么做就可以解决问题”，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决之策，必须源自现场，如果不曾到过现场，只凭数据能够说的就只能是“人手不够，需要增加投入”等解决之策。 做过数据分析，进行过现场访谈，也做过有计划的实验后，如果仍然无法完全证实自己的假设，就必须再次对自己认为不够周全的地方，重新搜集、分析资料，进行调查、实验，直到有坚强的信念，认定“这个结论绝对不会错”