深度分销模式下的扁平化发展是中国啤酒行业渠道发展的必然

    毋庸置疑的是，中国的啤酒行业未来的发展必将是“美国模式”的，它不仅决定了品牌的走向，也必将决定了渠道的走向。成熟的美国市场已经发展到企业通过为数不多的直供经销商直接销售到零售渠道的阶段。因此，在中国，啤酒企业需要思考的不是要不要与经销商合作的问题，而是如何与经销商更好的合作，为双方创造更大的价值。我们认为，企业与为数众多，层级众多的经销商合作，关系单一又缺乏信息共享的时代正在过去。取而代之的是企业与实力强的重点经销商结成战略合作伙伴关系，也就是我们常说的渠道扁平化发展。渠道扁平化是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。扁平化销售可以最大限度的增加渠道覆盖，有效的接触不同需求和购物习惯的消费者。实际上，渠道扁平化就是企业主导下的经销商直供——深度分销模式。

啤酒营销的3P理论：

1P----- Pervasiveness即“无处不在”；

2P----- Preferece即“心中首选”；

3P----- Price to value即“物有所值”。

   啤酒作为快速消费品的一种，使产品“无处不在”是快速消费品市场发展的基本前提，也是渠道建设的核心内容。“心中首选”是品牌建构的终极目标，事实上在快销品行业建立领导者地位的首要条件即是消费者对品牌的毫不怀疑的“偏见”，也就是无论何时何地习惯性地选择你的品牌。而“物有所值”则是消费者对产品的评价，企业经营的根本目的即在于以更高的价格更多地销售你的产品，而支撑品牌“无处不在”、“心中首选”的重要理由就是始终让你的客户体验你的产品总是那么的“物有所值”。

   “无处不在”可以说是渠道整合的终极目标，对啤酒行业来说，也就是渠道的宽度和深度。时至今日，深度分销模式仍然是啤酒企业极为推崇的渠道模式，但在实际的操作过程中，每个企业对深度分销的理解不同，产生的效果也各不相同。究其原因，深度分销是渠道模式的理想状态，它的成功与否必须与企业的市场地位、资源投入和管理体系达成完美的匹配。根据我们多年对啤酒渠道整合的理解，开发了一个叫做“渠道加速器” 的工具。通过这个工具，企业可以逐步实现渠道模式的进阶，完成传统渠道模式向先进模式的系统演进。这个过程需要注意以下几个原则：

1、成为一个“全能选手”。

   在考虑渠道模式时，不仅要能适应长期趋势的要求，还要对短期需求做出及时的对策。渠道的控制和拓展能力，要求企业在选择与市场相匹配的渠道模式时，必须兼顾短期目标和长期的目标，使具体操作能够沿着一致的方向持续进阶。我们不妨用田径运动项目来解读渠道模式构建的适应性。高水平的短跑运动员需要速度与爆发力。相反，长跑运动员则需要持久的耐力，使他们在其他人筋疲力尽的时候仍然能够坚持跑下去。三项全能运动员则必须同时具备上述两种能力、甚至更多，他们不仅要有长跑运动员的耐力和短跑运动员的速度，同时还要能够对赛跑、游泳和自行车三种不同项目的不同要求做出快速反应。同理，一个反应敏捷的组织必须要擅长于多种活动。它们既要具备长期保持渠道覆盖强劲增长的耐力，也要根据各个区域市场目标对渠道模式进阶的需求快速转移作业重心，并在适当的时机及时采取行动、将竞争对手甩在后头。

2、资源利用的最大化。

    先进的渠道分销模式的出现通常令人振奋不已，因为它将带来不断扩大的渠道覆盖区域、持续增强的网络控制能力。领先的渠道进阶模式创造了一种能够为进入每个区域市场、提供极具竞争优势和可持续性渠道的“全能”分销模式，形成一种全区域式的整体增长。 然而，在以复杂的分销系统，高额的固定成本，以及反复无常的消费者为特点的这样一个艰难的市场中，当所有企业都在试图降低成本并使其收益增长最大化的同时，渠道控制及拓展的门槛也是越调越高。因此，针对不同市场地位和区域目标所设计的渠道模式，必须考虑到资源利用的最大化，这包括在人力、财力和运力方面做到与市场现状的恰到好处地无缝契合。

3、在渐进和革新间寻求平衡。

    一种新分销模式对现有分销模式是一个替代还是一个互补概括出渠道模式变迁的本质。之所以深度分销模式的导入，在许多企业的许多市场以失败而告终，是没有很好地处理渐进和革新之间的关系。比如在完全垄断的市场你可以快速而全面地导入深度分销，但顾忌到渠道成员的抱怨而没有彻底执行，则使整个模式的导入变得不伦不类。也有很多企业，嘴里唱着全面而不折不扣地导入深度分销模式，实际上却借口过渡为名，在具体执行中将新渠道模式与旧渠道模式变成了一种互补的关系。渠道进阶模式为企业提供了一个平衡渐进和革新之间的系统，不同市场不同阶段所采取的渠道模式不同。我们相信，未来的赢家不但能够发现先进的渠道模式，而且能使现有的渠道模式比以往更快地向理想模式迈进，从而加快渠道整合和增进周期。