（啤酒行业发展之八）

 

 

 

一、四种品牌发展模式的优劣势分析

A、“1+N”：保持主品牌与市场份额之间的平衡

1、“1+ｎ”模式的优势在于：

l   在保证主品牌定位和形象发展的情况下，最大限度地覆盖市场，避免单品牌延伸带来的弊端。“放之四海而皆准”的品牌战略并不现实，实际上用一个品牌辐射高中低三个层面，本身就存在一定的局限性，其延伸最多到中档产品。

l   再者，对啤酒企业来说，依托区域品牌市场竞争优势、消费者认知度和市场份额，发展优势品牌，沿袭市场销售量。可以让主导品牌沿着区域优势品牌竞争力渗透，形成主辅品牌互为补充，达到不断推进全国性品牌发展和推广的目的。

l   最后，“1+n”品牌的战略，无形中降低了单品牌运行的风险，被收购的企业面对新的环境和新的运作模式需要适应期，一旦下属企业运作出现失误，也会因其是地方品牌，影响力较小，而不会对主品牌大范围内造成不良影响。

2、“1+ｎ”模式的劣势在于：

l   在品牌整合初期有一定难度，品牌共存的状况有可能会分散资源并牵制主品牌的发展，同时在整合的过程中将产生许多矛盾，比如，两个品牌共存时，原有的经销商网络就会形成重叠，导致相互之间的明争暗斗。

l   更重要的是，这个模式在一定程度上会延缓全国性品牌的扩张的步伐。中国的一些啤酒企业错误地将国际酒类的多品牌模式理解为“1+N”模式相同，一个全球性品牌，加上数个区域性品牌。虽然，看似结构相同，但结果却截然不同，其“地区”是以国家为单位的，而非以某个城市为单位的。另外，“N”还包含着同等级为满足不同消费需求的品牌。从战略角度而言，“1+N”模式仍然是过渡性的模式。

 

B、统一品牌模式 - 结构清晰，资源集中，有利于开拓全国统一市场

 

   单品牌战略集中资源打造一个全国性品牌，使品牌随着产能和地域的扩张而扩张。现阶段中国有数个有全国影响力的品牌，但尚未有一个真正覆盖全国市场的全国性品牌。

1、这一模式的优势在于：

l   便于企业集中资源优势、发挥规模效应、建立核心竞争力、提高经营效益。

l   清晰化企业的管理结构和品牌市场营销结构，有利于全国统一市场的开拓。

l   利于实现“中央集权”的贯彻落实，一致的声音、一致的传播，使品牌传播效果最大化。

2、统一品牌模式的劣势在于：

l   短期内丧失原有地方品牌的消费者基础和影响力，只能获得生产能力、渠道等有形资产，整合初期可能失去一定的市场份额。

l   除非拥有垄断的市场地位，否则在进行当地品牌整合会产生动摇其市场地位的风险。

l   单一品牌最大的问题在于，它是否能承载高中低三个层面的品牌需求。

 

C、 “n+1”模式 - 快速扩大市场份额

   企业收购区域啤酒企业后，对其品牌进行保留，并在其原本的优势区域内大力推广，甚至利用其在当地的影响力发展周边市场。而收购方的主品牌在区域市场上反而增长缓慢，呈现逐渐萎缩的现象。采用这种模式的企业，或者是主品牌较弱，或者是收购方本身只是以资本并购见长而非市场、品牌运作能力。

1、这一模式的优势在于：

l   短期内避免投入过多的资源进行整合，快速达到销售量上的提高，整合初期有助于快速提高市场份额由于传统的区域品牌在当地的品牌知名度、信誉度以及消费者的忠诚度在短时间内都难以磨灭。所以沿用多品牌在短期内维持地区市场的竞争力，以及利润的增长等方面具有一定优势。

l   发展主品牌以外的区域品牌，在企业内部形成多个强势品牌共同发展的模式，可以扩大企业的影响力和话语权。例如随着“惠泉啤酒”在上海的上市，燕京啤酒成为国内首个同时拥有两家上市公司的啤酒企业，大大提高了“燕京啤酒”的融资能力和融资渠道，为“燕京啤酒”在未来的市场竞争中又注入了一大砝码。

l   多品牌并存的模式有利于企业利用旗下不同品牌打入不同的细分市场。

 

2、但就长期而言，这一模式的劣势在于：

l   企业资源分散，不利于培养核心竞争力。各自为战的结果，无疑从根本上削弱了集团统治地位，尤其在啤酒行业整合加速的今天风险更大。

l   模糊企业在消费者心目中的形象，以至于企业不能很好的树立自己的品牌。主品牌有被边缘化，逐渐消亡的危险。

l   收购方的公司可能失去对品牌发展的控制，不利于全国统一战略和管理的推广。事实上，在这一模式下，各分支公司尤其是区域的强势品牌仍处于一种“军阀割据”状态，各地区视销售和消费本地啤酒为己任，地区保护主义色彩十分浓厚。长此下去所谓的集团优势将成为空谈。

 

D、分层品牌模式 - 集中统一的品牌管理，有利于发展全国品牌，确保细分市场的全面渗透

   分层品牌战略既兼顾了品牌一统的目标，也解决了单一品牌无法适应各价格层面细分市场需求的矛盾。很难想象，一个品牌可以卖点12元、也能在2元的市场占有一席之地，分层品牌模式就从根本上解决了这一矛盾。

1、这一模式的优势在于：

l   确保集团总部在管理、运营方面形成一致性，最大范围内使用总部资源。加强了集团各主打品牌之间的协调管理，分享品牌运作的经验，有利于资源利用的最大化。

l   有效提升并购企业的整体实力，提高本地化竞争力

2、分层品牌模式的劣势在于：

l   为打造各个层面品牌，至少3个品牌的全国化进程，短期内将加大投入费用。

l   实施这一战略，需要快速实施并购企业的全面整合，文化、管理上的融合存在较大的障碍。

 

二、理想选择：由“1+N”模式向分层品牌模式转变

 

综上所述，1+n和1模式短期内可能收益不明显，初期投入资源较多，但长远有发展后劲。n+1短期效益明显，长远效益不确定。数年来，中国啤酒行业的发展是遵循“美国模式”而非“德国模式”的，其最终不仅仅是以资本为手段的地盘扩张，更重要的则是通过品牌战略发展全国性品牌，从而真正实现企业的一统江山。全国性品牌创造更大的增长空间，有利于清晰产品形象，提高市场占有率，实现品牌价值最大化。尽管，各大企业都推出了自己的品牌战略模式，而实际上他们的目标都是朝着全国性品牌整合迈进，其中雪花啤酒的品牌整合力度和速度都是全行业之冠，其主品牌占整个公司销售比远超过同行业的其他品牌，品牌的整合也为其市场份额的逐年攀升奠定了基础。鉴于中国啤酒企业的主品牌的市场渗透率都还不高，发展潜力尚需开发。“统一品牌”的品牌战略虽然结构清晰，资源集中，有利于开拓全国市场，但难以兼顾细分市场和区域特点。“n+1”的品牌战略短期效益明显，但不利于企业管理和品牌的长期发展战略，也不符合行业未来的集中化规模化发展的趋势。在选择品牌战略发展模式时，必须充分考虑现状，又能明确未来发展的终极目标，建立起一个品牌良性增长的路线图。我们认为，在平衡企业发展的短期和长期目标的基础上，由“1+n”战略向“分层品牌”模式过渡，应该是有志于成为领先企业的优先选择。

A、“1+N”向“分层品牌”过渡的发展路线图

l   首先，确立集团主品牌，明确主品牌的定位。包括市场的策略及目标、涉及的价格层面和目标对象的范围。在界定品牌策略时，需要充分考虑各区域市场的兼容性，并考虑本地化生产存在障碍与难题，排除负面影响。如青岛啤酒在全国品牌进程中就必须考虑“青岛登州路”生产的青岛啤酒才是真正青岛啤酒的误区。

l   其次，在完成对“1”的基础上，就应该在“N”个品牌中选择一个全国性品牌。这个品牌的选择不仅要考虑现有销量的大小，更要考虑其品牌本身积淀与影响力。比如，百威英博就是看重了哈尔滨啤酒品牌的底蕴，将其打造为全国性中档品牌。在这个阶段，需要集中资源完成单个品牌的打造。

l   最后，往往也是最难的部分，既全面导入“分层品牌”的管理模式，在各个价格层面确立全国性品牌布局。前两个步骤通常是以中高档产品层面为主的，资源投入相对集中，消费群体也比较集中，与并购企业的本地品牌冲突不大。这里，难题最大的是对低端产品的整合，在建构全国品牌性大众啤酒品牌的同时，将本地品牌作为战术品牌，清剿竞品，边打边置换，逐步实现全国性品牌的整合。

 

B、实施这一战略路径要注意以下几点：

l   搭建专业的、全国性的品牌管理部门，为每个品牌设立专门的品牌经理。通过部门管理，架设起各品牌之间桥梁，资源共享，互相促进。而每个品牌团队则致力发展单个品牌的影响力，增进对单个品牌的消费者认知和美誉度的提升。

l   各品牌在品牌形象、市场策略上要有明确定位，互不冲突。另外，在企业管理、技术创新、产品优化等方面要对各品牌区别对待，不变的产品贴上不同的品牌最终会淡化品牌的号召力，只有具有产品内涵的品牌才有长久的生命力。因此，必须规避各品牌在运行中只是用传播区别，而在口味、品质上没有差异，致使各品牌之间形成负面的影响。

l   坚决地推行一体化的事业部管理模式，实行高度集权下的分权管理体制。这种管理模式主要解决规模扩大和多元化经营对组织结构的制约，总部在财务、生产与品牌运营实施总部与区域之间上下连通的一体化管理，各事业部则负责在各区域内的贯彻与执行，并对当地市场营销和竞争态势做出灵活、快速的反应，更能贴切的了解和满足啤酒消费者的多变需求。而总部则负责各品牌的研发、生产及品牌传播的构建，定期制订《品牌手册》下发区域市场部，以确保品牌体系的严格执行。