啤酒企业的战略选择

    战略的定义林林总总，其代表性的有两大学派，其一是战略资源能力学派，另一个则是战略定位学派。无论哪种学派的战略理论体系，都能够涵盖于波特提出三种的基本战略。啤酒行业高成本、同基准的现实让成本领先战略的实施难以达成。同时，低科技含量、高模仿性的行业特质，也导致了差异化战略仅短暂有效和无法持续领先。根据我们对啤酒行业的总结和归纳，“目标聚焦”战略是啤酒行业最富成效的战略选择。站在营销战的角度来说，聚焦于某一个特定领域才能产生市场“撕口子”效应。而站在企业运营的角度，只有聚焦才能做到在进攻点和防御点上做到足够强大，从而确保在获得收入增长的同时赢取总量盈利。同样，正如波特竞争战略中所描述的那样，三种战略并非独立关系，而是主次关系，啤酒企业应该以战略聚焦为立足点，以想象力赋予阶段性的差异化，通过高绩效管理实现低成本运营，最终形成企业制胜市场的决定性优势。

成功企业的过人之处在于他们总是能够做出一些重要决策，以确定正确的战略方向及制胜的市场聚焦和战略定位。

1、通过“区域分类”模式制定精准的市场竞争定位。

  行业整合的现状导致了今天的啤酒行业竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是企业集团和企业集团之间的竞争。因此，我们在制定战略的时候，必须考虑到不同类型市场的匹配能力。历经多年的整理，我们将原先区域战略模式演进为“区域分类”模式，这一模式的形成，便于提高我们对战略制定及管理的统一性和区域机构的共同适应性。以此，即确保了企业集团的整体盈利和增长能力，又能符合区域市场的细微差异性与当下地位的不同特点。在充分嫁接集团优势资源的同时又能敏锐地抓住本地化机遇，以完成价值获得的最大化。

2、知道何时何地参与竞争。

  成功的企业家在制定战略方向时头脑非常清醒，做出重大决策时尤其如此。他们看起来永远在合适的时间处于合适的地方。无论是市场进入还是推出差异化的产品品类，他们总能够凭借出色的洞察力，透过理性分析看到市场、消费需求的本质和趋势，引领市场、驾驭消费理念，进而巩固他们的领先地位。事实上，他们的成功绝非因为它们偶然在适当的时间进入了适当的市场，而是因为它们始终在积极研究市场环境，充分利用各种机会、规避各种风险，知道何时何地参与竞争。

3、不能操作的战略就不是成功的战略。

  成功的企业在其制定战略的时候还坚持以能力为基础的观点。不少咨询公司所提出的战略构想，或者被企业束之高阁，或者将企业带进了海市蜃楼，其原因无外乎就是忽视了企业的资源配置和执行能力。战略的操作执行过程就像翻越一座座小山，我们在为啤酒企业进行咨询时，始终奉行“提供适切化方案”的宗旨，帮助企业获得一种进行战略制定和决策的能力。这种能力使他们能够在无需超越自身极限的情况下，在最佳的时间、最好的地点展开竞争和最大限度地利用增长机会，并使他们能够选择并管理最佳的产品及业务组合。

  我们以“战略聚焦”做为企业参与市场竞争的第一要义，即考虑了战略方向的整体性，又兼顾了啤酒行业的特殊性，以“聚焦”为根基，帮助企业在合适的时间采取合适的定位策略，从而使企业经营业绩最大化。