最近总有消息灵通的朋友问笔者是不是有变动，下一步啥打算，想不想去某地之类。首先，还是借派代公开回复下，确实因个人原因从MSN购物撤了。然后，还是写点东西，谈谈对电商，对公司一些比较务虚的看法，如果您不赞同，就当是一个P，给放了吧，呵呵。

一，商业模式与公司阶段

1，赚钱，上量，做平台

看了太多的电商项目，笔者个人觉得大致分为三类：自己辛苦赚钱，赚上下游的钱，帮别人赚钱然后分润。具象点说，就是TB卖家，京东，TMall。这三种生意从本质上说，特别是在资金门槛，市场容量，游戏规则，毛利率，阵亡率等五项关键指标上，是完全不一样的。所以，每个player进去之前，想清楚目标，布局和路径，求仁得仁，实在太重要了。见过太多的有资源（钱，货，媒体等等）的朋友和项目，信心满满却很快人走茶凉；为何？须知资源仅仅是必要条件，不是充分条件。充分条件是什么？在新兴行业如电商，其实很多潜在因素谁也不知道。许多成功真的是出于偶然，除了天时地利人和，还有很多说不清道不明的东西，这也正是其魅力所在：正如某年GMV数十亿的低调电商老板坦言，给他1亿从头做一遍，他也只有30%的把握。未来的不确定性，正是许多电商大佬在微博上时刻保持战略上藐视，战术上重视的谨慎姿态的最根本原因。

2，门槛

据说VC最常问的一个问题是：商业模式的门槛在哪里？或者委婉点：如果腾讯/淘宝/百度/雷军系做了类似的项目你如何应对？

没有门槛的商业模式是可悲的，因为那意味着先驱永远是先烈，只要有钱，有资源，对手总能后发超越。五分钟的开心农场，只不过是一个广为人知的例子罢了。

很多同学对门槛的理解是：需要海量资源，海量资金，流程复杂难做才叫门槛。其实错了，自己容易跨过，别人很难跨过的条件才是门槛。如果大家都跨不过，那叫市场发育不成熟。一切竞争最终源于差异化，而门槛，则是差异化的综合体现。

如果不考虑内部约束，电商的外部门槛按重要性排列一般是：用户信任，潜在市场规模，竞争对手，规模经济点。如果列个表，把市面上所有B2C都按照上述4点按照高，中，低三档加权打分，一定会明白：门槛门槛，跨过去是门把对手关在门外，跨不过去是槛把自己绊倒！

3，0-1, 1-10, 10-100

公司在笔者看来，无非三个阶段，0-1,1-10,10-100，3个阶段耳。所谓0-1，就是活下来，有个几千万收入，小钱不缺，大钱没有。所谓1-10，就是中型公司，收入高速成长，内部急速变革，有的找VC，有的求M&A。所谓10-100，基本都有个10亿以上收入，大多数需要开拓新领域或者改变方向，该上市的就上市，或者干脆卖掉了。

客观的说，从0到1，是一个非常艰难，九死一生的事情，若非创业者极度热爱乃至偏执，仅凭所谓热情是没法成功的；哪怕资源足够，也不过是学费充足些，容错机会多而已。在这个阶段，大公司其实并无太多竞争力。纵观全球，绝大部分500强公司的新业务都是并购来的，就是这个道理。所以，对绝大部业者而言，从0开始，一般不是一个好主意。

二，产品与服务

一个公司的成功，是业务线和治理线共同发力的结果：前者决定生存，后者决定发展。这里先来谈谈产品与服务。任何To C的业务，起步期一定是用一个更经济或更便利的方法，聚焦满足目标客群一个极小的刚性需求，然后沿着产品线或人群线两个维度进行扩张。京东的初期机会，就很大程度在于3C市场定价的混乱：吊牌价，售货员报价，实际成交价都不一样。而京东，无论高低，只有一个价。就笔者个人的观感，在这个过程中，维持消费者端的均一服务是重中之重；从实务上看，消费者首先需要的，是公平对待；他们也许会贪小便宜买到假货而自认倒霉，却绝不会接受别人买到真货，自己却中招。从经济学上说，如果不同的消费者，或者同一消费者的不同消费批次产生完全不同的结果，则消费者的决策成本将因信息不对称而趋于无限大，最终导致消费者放弃。这也是Tmall比TB集市更有价值的一个主要原因。事实上，线下零售巨头如苏宁也意识到这个变化趋势，目前有非常大的动作逐步取消联营柜台，并推进标签实价化。

但维持365X7X24的均一，是实际运作中非常难的：首先，每个结果都是由若干个步骤组成，每个步骤有各有各自的风险节点。其次，操作步骤的是人，而人一定是有波动性的。所以，均一服务有赖于运营主官孜孜不倦的持续优化SOP，落实风控责任，通过系统固化，最终将误差缩小到用户可接受的范围内。显然，这是个很难立竿见影的工作，往往需要最高管理者时刻关注，保持压力才有可能有效推进。否则，大家一起捣糨糊，最后运营背黑锅。

三，公司与个人

和谐，是公司与个人之间关系永恒的主题。正如海底捞CEO言简意赅：当人看。 这种和谐，最终体现在两个层次：

1，公司目标与个人目标的统一

2，公司内部员工彼此目标一致

随着人文社会的发展，个人价值趋向愈加发散，实现路径也千奇百怪，这对公司与个人的和谐，提出了非常大的挑战。笔者呆过国企上市公司，经历过民企上市，干过私人小公司，也奋斗过VC烧钱的创业公司，慢慢悟出来：中国公司之所以平均寿命不超过5年，很重要的一个原因是人太多。100个员工，往往80个想法，剩下20个没想法，于是把80个想法变成1个形成合力，那是难上加难。客观的说，无论你的投资人，老板，同事，下属，外包商在你看来是多么不靠谱，他们的看法，做派都是被一些客观的因素决定的；而这些，无论你多么长袖善舞，都是很难改变的。往大了说，非控股子公司管理中层持有母公司期权，而母公司即将上市，于是不冒头干好一亩三分地是最理性的选择。往小了说，某员工并不喜欢本职工作，但生活所迫放不下还ok的收入，于是始终混中游。

所以，公司与个人，目标一致是和谐王道：

作为投资者，一定要让管理团队最终成为大股东，充分激励规避委托风险。

作为管理者，需世事洞察，除非员工自己喜欢，否则结果一定不好。

作为执行者，则得明白，做对事，赚一次；跟对人，赚一世。

当然，这些都是真正的高难度动作，正如扁鹊同学接受采访说：我大哥二哥医术都比我强，不如我出名是因为他们不会等到病入膏肓再出手！

公司其实也一样，严进宽出，防微杜渐，从目标设定开始就要考虑和谐，不和谐的目标是没可能在体系内部得以实现的。数日前听某10亿+B2C老板谈顺丰，颇多推崇，说其战略重点是如何改进流程，研发装备，降低人工强度，确保员工在50岁+之后还能有效为之工作。其董事长说顺丰的原则之一是绝不强迫员工，10几万人分散在全国各地，员工不从内心深处认可公司目标，这公司治理是没法做的。所谓以人为本，莫过于此。

四，领导力与团队管理

谈到领导力，《杜拉拉》系列和《做单》值得一读。笔者个人的总结是：要阳谋，不要阴谋；要奖惩，不要忽悠；要SOP，不要人治。具体可以参见笔者之前的文章：“论管理者的修养”http://blog.sina.com.cn/s/blog_54531f370100m5sp.html

因为很快要踏上新的征途，趁着有时间，无顾忌的时候多说两句，希望对大家有帮助。