曾几何时，一度天真的认为，所谓团队，无非同志+兄弟，在共同的目标下，有激情，有和谐的做一件有意义的事；依此计行诸多项目，虽不说无往而不利，小有宰获那是一定的。做了B2C豁然发现，凡事都有局限性，此法用于运营型团队，简直一塌糊涂，特别是B2C这种超快节奏，紧密协作的组织架构，没有明确的层级，授权，汇报和考核体系，整个团队很难如臂使指，攻克一个又一个山头。下面，让我们一起来看看一个起步期的B2C组织架构应该是什么样子的吧（纯属个人经验与看法，欢迎拍砖）

先谈几点虚的，组建一个B2C团队，有几句题外话非常重要：

一， 中层以上管理者，正直，善良，靠谱那是必须和无法妥协的前提条件

一个有能力的坏人对组织机体的伤害比滥好人要大的多，如果坏人同学再具备故事说圆和非同一般的向上管理能力，那绝对是组织的灾难。执行层员工一部分会持续流失，另一部分则会迅速有样学样；部分管理者则以防范和斗争此类人士为第一要务，而非全心工作。长此以往，效率可想而知。

二， 与其他行业管理团队略有不同，B2C团队的基础软性能力依次为：创新思维，快速学习力，高效执行力

B2C这个行业，一全新，二跨界，三高速成长，所以，对于团队的要求很高，要求不但能想到，学会，执行好，而且速度一定要快。慢手哪怕做的再卓越，也不是当今的B2C的良配，原因很简单，来不及试错。

三， B2C的高管团队，抛开专业背景与能力不提，最重要的性格特点有2个

1， 乐于承担试错的风险，不断尝试新的方式方法，并且善于纳谏，及时掉头，不因脸面或其他而坚持错误。这种行事风格是对全体员工最大的激励和信心源泉。

2， 具备刨根问底的精细运营精神，特别是review过程中，能够最大程度的抽丝剥茧，直达细节。这种精神，能够帮助B2C最大程度的提升内外资源利用效率，及早预警，降低试错成本。

核心团队的组织架构和专业背景

一， 传说中的3O分工（CEO，COO，CTO）

无论是平台B2C，垂直B2C还是自有品牌B2C，从供应链的角度来看，B2C这种商业模式，前端（品牌/商品+Mkt）与后端（订单处理，仓储物流，数据分析，UI/UE，系统设计与开发）的运作差别很大，基本上是前端个性化，后端标准化。所以，3O的分工也应尊重并基于该项事实。

从现实运作的需要来看，CEO负责品牌/商品+Mkt，COO负责订单处理，仓储物流，数据分析，UE，CTO负责系统设计与开发（PM+PD+UI）是相对比较好的核心团队分工安排。当然，除了业务运作，还有公关，行政&法务&HR和资本运作，不在本文讨论范围之内。

二， 3O的专业背景要求

1， CEO

A， 以往我坚持认为，B2C的CEO一定要来自于电子商务行业；但是，现在，我无法再坚持。

B， 首先，既懂电子商务又懂商品/品牌的CEO，实在是太难找了，而且在可以预见的将来，电商人才极度短缺，只会越来越难找。

C， 其次，B2C求大于供，盲目低价即可大杀四方的时代已然逝去，对商品/品牌的熟稔的重要性正在日益凸显，笔者可以负责任的说，10年之后，商品/品牌的好坏，将决定一个B2C能否生存下去；而运营的效率，则决定B2C的成长速度与规模。大家看看淘宝各类目的top5，自有品牌（如7格格，裂帛）已经开始慢慢取代渠道卖家的江湖地位。

D， 如果CEO自己就是大股东，那最好不过，因为又规避了一个非常重要的风险：委托管理风险。管理层和投资人利益一致，做事不会束手束脚，会追求销售规模与市场份额，而非单纯的财务数字。B2C作为流通行业，市场份额始终是第一位的，有规模才有话语权，才能掌控上下游，这是颠扑不破的真理。日前，陈晓与黄光裕的激烈商战，最大的战略分歧就在此处。

E， 如果CEO来自传统行业，那么最好有过成功从0开始建立渠道或者品牌的经验，但是，正如当当CEO黄若所说“在一个业态的成功，几乎意味着另一个业态的失败”，他必须保持“空杯”心态，快速学习电子商务世界的不同游戏规则，这点上，他需要与COO有非常密切的配合，无论是工作还是私交。这点，对于一家中国企业，几乎是最优的路径了。

2， COO

A， COO的人选，必须来自电子商务界，这是对CEO的有效补充与制约，避免出现严重战略失误。

B， 某种程度上说，COO比CEO更难找；原因很简单：在B2C短短10年历史中，真正从0开始系统化流程化，通过IT系统来管理订单处理，仓储物流，数据分析，UE的综合运营人才，非常非常少。大B2C的早期运营高管往往已经功成名就，一般不会重出江湖；后期进去的运营高管，往往没有经历过从0开始的那段艰辛岁月，过完好日子再过穷日子，是有风险的。这也是为何很多跨国企业高管空降到民企挂掉的根本原因，并非水土不服，根子还是缺乏起步期的相关经验。

C， 我个人认为，可能比较适合的人选将会来自那批08年底之后，正规起步（从定位，搭团队，系统开发，建仓储开始，有步骤，有系统），而非野路子起步的B2C企业中的综合运营人才，这批企业虽然不多，20-30家总是有的。人才性价比也高的多，一般不会超过50W。不过自己找或者猎头去找，都挺难，好的萝卜一般都有坑，最好找业内人头熟的兄弟推荐，如派代的veryls。

D， COO的年纪不能太大，30出头为宜；因为2010年后初创的B2C往往需要5年以上方能初见规模，8年以上方能上市，对COO而言，需要耐得住寂寞精耕细作。而中国的现实往往是：短期行为太多。

3， CTO

A， CTO相对好找点，因为目标很明确，就那么几个大B2C的技术总监或者首席架构师（淘宝例外，他的底层和独立B2C差别太大了）

B， CTO的经验和资历非常重要，如果对电商行业不熟悉，技术再牛，底层架构一旦出错，直接造成经济损失（无论是系统当机，功能bug还是开发进度落后实际业务需求），有钱看到赚不到的悸痛，可不是每个B2Cer都经历过的。

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高管团队的组织架构和专业背景

向CEO汇报：

商品总监（采购经理，主编）——适用渠道B2C

品牌总监（品牌经理，供应链经理，产品设计师，摄影主管，主编）——适用自有品牌B2C

市场总监（策划经理，市场经理，SEM/SEO经理，WOM经理，BD经理，市场助理，设计主管）

1， 商品总监

这个职位，最大的要求在该行业摸爬滚打的时间得长，特别是相关的人脉，一定要广，能够短期内拿到性价比足够好的独家商品，迅速打开局面。

最好的候选人，是采购型品牌的所谓“买手”；他们不但了解商品的市场需求，定位，材质，搭配，还会杀价。其次才是大型商超的采购经理，他们对价格控制力强，但对商品的熟悉程度则不如前者。

2， 品牌总监

该职位相对好找，传统品牌的同学完全可以直接入戏，唯一不同的地方是：B2C需要大量的商品细节图片而非代表性的风格大片，因此对摄影主管，主编的要求远没有传统品牌那么高，但是工作量会超出几十倍，因此需要严格执行SOP控制成本，避免每sku的固定成本过高，没卖就亏了。这方面，麦考林算的上是业界标杆。

3， 市场总监

该职位也比较难找，因为随着互联网广告的成本日益攀升，以往以资源为核心的推广方式很难达到目标ROI，而B2C基于WA的推广方式，真正熟悉的人也不多。很多市场人，在做电商之前，甚至连GA是什么都不知道，更不用说Omniture，ComMetrics这些一年数十万的昂贵工具了（当然UE，UI也需要使用这些工具）。尽管如此，我们还是可以有一些标准：

A， 该候选人必须做过B2C，并带过市场团队，做过和没做过的，差别还是很大

B， 该候选人必须在业界有较好的人脉，可以了解到各大渠道/媒体的真实投放效果（点击率，转化率，客单价，重复购买率，ROI等），而非业界传说，从而降低试错成本

其中特别需要提出的是，初创期的B2C，一定是商品导向而非市场导向的，简单点说，就是用商品拉动销售而非市场强推，因此，商品/品牌总监的日常工作中最重要的就是砍价和销售预测，而市场总监的最主要工作，就是配合好商品/品牌总监实现这些销售额。简单点说，BD背品类销售额和毛利率，Mkt背全年总销售额，商品为主，市场为辅。

向COO汇报：

运营总监（运营经理，客服经理，仓储物流经理）

首席数据分析师（数据分析师，数据分析助理）

1， 运营总监

这个职位的要求几乎与COO类似，如果找不到合适的，可以降低要求，做过B2C前端运营（UE优化）的勉强也可以上手，不过这样就得把仓储物流从运营总监team里拆出来，单独report给COO；此外客服经理和运营经理也得比较给力才行。

2， 首席数据分析师

这个职位真得拼运气和人脉，在08年以前除了新蛋和Amazon，我还真不知道哪家独立B2C有类似的职位。想办法找人转介绍吧，3年以上经验的一共就那么些人，同时做过Mkt，UE，Finance的人几乎没有，找到同时做过Mkt和UE的，您就偷着乐吧。这行当鱼龙混杂的厉害，很多人都是玩概念的干不了实际的活，熟人推荐和背景调查很必要的说。

向CTO汇报

PD总监（PD经理，QA经理）

产品总监（产品经理，UI经理）

1， PD总监（Product Designer）

首先必须是电子商务界的熟手，核心子系统（目录，购物车，支付，订单处理，CRM，WMS，RMA，结算，权限控制，Log日志&报表）得都熟悉；最好让CTO自己去找，行业混了这么多年，谁都有点小兄弟。直接拉来干活吧，上手快，毕竟在业务开展之前半年左右，就要开始开发系统了。

2， 产品总监

这个职位在所有总监中是最难找的：理论上说，这个人不仅要对B2C业务有着深刻的理解和预见，还需要有极强的沟通能力，从某种意义上说，他应该具备至少30%以上COO的大局观和50%以上运营总监的规划能力，而且拥有很高的权限，可以决定前后台系统的功能和界面设计。当然，这是最佳的情况。非常可惜，这种理想状态下的候选人，几乎没有，就算有，也去做运营总监了。因此在实际操作中，往往采取折中的操作方法：

A， 调整流程，由End-user提交需求，PM来分析和出原型并由End-user确认

B， 把系统设计的工作拆分到不同的PM，如前台，后台，内部系统，降低对PM的要求；

这样做的坏处就是效率低下，PM比较难做，经常需要在各部门之间摇摆与妥协，系统开发的完整性有欠缺。好处是降低了对人的要求的同时，确保系统设计不会出现较大的偏离。

中层管理团队的组织架构和专业背景

中层管理者是一个团队的中坚力量，对于B2C这个极其强调执行力和试错速度的团队而言，他们的效率与态度，最终决定了执行层的精神状态，工作效率和成长速度。所以，选合适的人而非最好的人，无论从成本控制还是职业阶梯上来说，都是重中之重。

由于中层管理者较多，并不一一赘述，仅挑出比较有争议的几个职位讨论下：

主编:

B2C的主编往往是一个被忽略的角色，绝大部分B2Cer认为编辑团队唯一的工作就是更新产品信息，其实大谬，在商品模板+爬虫+自行拍照的前提下，编辑更新产品信息的工作量其实并不大。无论是垂直B2C还是自有品牌B2C，资讯导购是提升交互性，增加访问粘性，提升转化率的最佳方式之一。当然还有“商品评论和商品咨询”的自问自答，这类工作，才是B2C主编的核心。

设计主管：

和媒体的设计主管要求不同的是，B2C的设计主管最核心的能力不是把图片做的多么唯美，多么branding，而是以下两点：

1， 如何保证外站Banner和Landing Page保持诉求一致，并且具备强大的call-to-action能力

2， 快速依据数据来做A/B/C/D test，及时调整，确保转化率

客服经理：

市面上的客服，一般分为2类：善后型客服和销售型客服，前者如中国移动的10086，后者如各类电视购物。目前看来，负责电视购物OB和售后的team-leader比较适合带B2C的团队，因为B2C客服的三大主要任务：劝说购买，售后处理和二次营销，他们都做过。

仓储物流经理：

这个职位特别特别强调一定要有从0开始的经验，那是因为：

1， 仓储的SOP，人员管理，风险控制的方法和手段，与普通的公司内部管理差别极大。B2C的管理体系，无法直接套用到仓储部门，这也是为何大B2C的仓储物流部门都是独立法人的原因之一（其二当然是为了内部结算转移利润）。

2， 仓储投资巨大且水很深，对于半路出家的管理者而言，根本无法准确有效的核算固定资产投资并为未来6个月到半年留下余量。最后的结果往往不是爆仓，就是浪费钞票。

PD经理 & QA经理：

理论上说，PD团队应该分为两支小分队，一支负责开发新功能，另一支负责运维现有系统。同理。QA的同学也应照此划分。其中，QA经理的要求其实还是比较高的，一要了解业务实际需求，二要能够持续培训相关团队，从业务的逻辑出发思考问题，坦率的说，对于技术人员，要求还是挺高的。

关于破题，聊到这里就差不多了，以后，再和大家聊各个职位之间的内部沟通与协调机制，谓之SOP。