这两天连续听到2个坏消息：

1， 第三方物流联手涨价，更要命的是首重和续重都涨，两项合计涨幅在20-30%之间。在二次量化宽松的全球大背景下，石油暴涨无可避免，物流成本在11年进一步抬升几成定局。

2， 淘宝在大规模高价格收购视频网站的广告，试图抬高这唯一的互联网广告洼地。再考虑到2010年B2C巨额融资造成的通胀，广告成本不是涨不涨，而是涨几倍的问题。

可以想象，成长期占B2C总销售额30%左右的推广费用和15%左右的物流成本同步大幅通胀的2011年，尚未长成的B2C们，在如此成本重压下，将会上演怎样的一场悲喜剧。笔者可以非常确定的断言，最迟在2011年的6月之后，独立B2C必将出现大规模关门潮。

那么，如何应对才能生存？

一，        全力提升老客户ROI和口碑ROI，抵消硬广ROI暴跌的不利影响

笔者了解的绝大部分B2C，都极重营销，在预算/人力上拼命倾斜；但在内部管理和供应链运营上则投入甚少。这样的B2C好似漏斗，上面大价钱灌水，下面四处漏水，只要上面一断水，下面洞又没堵上，客户流光，也就结束了。

显然，没人会否认维护老客户的直接成本比抓新客户要低得多，但在实际操作中，由于老客户维系依赖“如烹小鲜”的持续的多团队精雕细作，很难直接归因与量化，也并非立竿见影，如果最高决策者不提升到战略高度来关注，就很难做好，一般来说，3个月的重复购买率低于10%，6个月的重复购买率低于20%，就有问题了。统计数据和经验数据都显示：3个月不购买的注册用户流失率在50%以上，6个月不购买的流失率接近100%。所以，预算向后道倾斜，分出各级管理者一半的精力盯牢核心用户体验（出库速度，准确率，到货时间，售后服务响应），是性价比极高的ROI提升方案。

其次，降低硬广的投放比例，提升口碑营销的投入。淘宝的评论现象和麦肯锡最近一期的消费者行为研究报告均显示，国人的购买决策模式中，口碑的影响力超过50%。这里的口碑营销，不是简单的弄几个群，发几个贴，找几个达人推荐，而是在做好每一单的同时，尽一切可能激励用户主动帮自己说好话，无论是评论，推荐还是其他任何能够“雁过留声”的传播方式。否则，除非您能弄出Vancl那种29元亏本贴运费人人可穿的杀手级产品—T恤抓新用户，否则口碑营销是提升广告ROI的唯一捷径。

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二，        尽快提升日单量，拉低出仓前成本；上规模后采用干线物流+点到门配送，分仓和自有物流来降低综合配送成本。

B2C的供应链成本规模效应异常明显，无论是出仓成本还是配送成本，都是如此：

一个SKU数目几百上千的标准中型B2C，在日均300单左右，出仓成本（仓库租赁+固定资产摊销+工资福利+水电宽带物业+包装材料+填充材料+各类耗材）在10-12块；超过500单后，会降低到10块左右；超过1000单之后，能够降低到8元左右；再往后，下降空间就很有限了，除非做大规模设备投资降低人力需求，快速在几年之内折旧完，像Amazon那样，折完之后才能降低到3-4元。京东目前的出仓成本也在在6-7元之间。

相比出仓成本的有限下降空间，订单上规模之后采用一些手段，配送费用的下降极为可观，这也是大B2C不约而同自建物流团队的两个主要原因之一（另一个是第三方物流服务水平地区差异太大，给高价也达不到服务要求）。

一般来说，日均单量稳定在2000单以上，就可以在仓库所在地的周边地区或包裹量集中的几个城市，采用干线物流+点到门的配送方式。也就是说，仓库打好包后，批量运送到消费者所在地，和当地的区域配送公司签约来进行配送。相关订单的配送费用能够降低30%左右，因为换手率低，包裹的破损率和丢失率也会大幅下降。但前提是，单量必须稳定，否则成本可能更高。麦考林09年之前大规模采用了这种方式，在重点城市还实现了开箱验货，半退，甚至上门退换货等增值服务。

一般日均5000单以上，可以开始考虑在订单密集，远离总仓的地区设立分仓，前提是满足每个分仓日出库量超过2000单以上。这样才能在出仓成本达到行业平均水平的同时，大幅缩短配送所需的距离，变长途快递缩短为省内快递。如果分仓再配合干线物流+点到门的方式，配送成本有望继续下降20%-30%。当当的物流体系基本上是这个架构，分仓特别多，因此配送时间相比卓越要短上一些。

日均万单以上，从仓库所在地和重点城市开始建设物流团队，可以一次性将平均配送成本压缩到5元左右，并且可以提供各种增值服务（如开箱验货，上门试穿等）

所以，在损失毛利不损失用户体验的前提下，快速提升单量，是规避长期战略成本劣势的王道。一般来说，成立2-3年跨过2000单门槛，5年内跨过5000单门槛，是必须的，否则，您的供应链成本，将长期处于竞争劣势，成为心中之痛。

除了成本压力，最重要的生存之道，个人认为还是要把商品弄好，有杀手级产品，性价比足够高，毕竟在未来3年，网购市场的基本格局是：货好，就有人愿意帮你卖，甚至是贴钱卖。

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