10、产业链整合难逃被动

大鱼吃小鱼，小鱼如何自卫？要么走自己的特色之路，不正面与大企业竞争；要么与其他小企业结群，以鱼群效应对抗大鲨鱼的威猛。况且，上下游产业链的整合，可以形成很好的聚群效应，吸引更多的优质伙伴加入，您的客户得到的价值更多，而付出的成本也许会更少，小企业的产业链整合之梦，由此拉开序幕。

 

理想虽不是幻想，可现实中的产业链整合总是难逃被动。其一，整合是一个空头目标，嘴上说说痛快，行动起来无从下手。其二，由谁来领头，也是个大问题。实力强的企业，适合当领头羊，可他们忙的自顾不暇，而且财源滚滚，哪有时间顾及他人呢？自己施展不开、继续同伴支持的企业，有没有号召力，也拿不出资源。其三，整合过程的任务分工与利益分配，都是软性的界定，很难与各自企业的刚性经营目标对接，稍有不慎就会矛盾丛生。

 

上海本质企业管理咨询公司认为：产业链整合，可以大处着眼、小处着手。1）大处着眼，就是找到上下游的根本利益所在，找到合作共享的基础平台与机制，这件事情可以慢慢想。2）小处着手，则必须找到切实可行、效果可见、合作可成的“小事情”，几次磨合下来，大家的习惯与偏好就熟悉了，再往深里合作也就顺畅多了。好多事情，一开始只是几个人在忙活，当有了眉目时，成员就会顿时被唤醒，众人划桨开大船，大开大合会有时！

 

10、战略执行力绵软无力

只有为数极少的企业高层，会认为自己的战略有大问题。总有为数极多的企业高层，觉得执行力是企业发展的最短板。从这个逻辑往下推导，就是战略没问题，而执行力问题很大。如何抓执行力呢？那就从人盯人开始最为直接。错了，这是典型的问题外推。如果一个人干不好，那是个人执行力问题；如果一群人干不好，而且换了好几拨还是如此，那就不是他人的问题，而是决策者自己的问题了。简言之，体系出问题了。

 

上海本质企业管理咨询公司认为：战略执行力，是工业品企业最为重要的体系能力，它是ABCD四个环节形成的闭环。A，代表市场获得能力。B，代表内外部利益机制。C，代表企业协同能力与资源整合能力。D，代表战略方向与策略。

 

A市场获得能力，既是战略执行力ABCD循环的起始点，也是企业战略执行力的落脚点。市场获得能力，是检验一个企业竞争力的最重要标准。而要做到，则需要理顺内外部利益机制。很多工业品企业，市场规模不小、客户群广泛、市场口碑还不错，可就是利润似蜗牛。究其原因，不是内部员工积极性差，就是经销商队伍情绪低落，最终都是利益分配机制的问题。市场获得能力有了，内外部利益机制顺了，一个企业才能进入资源分享、运行协同的佳境。内部的部门协同、团队合作，外部的合作伙伴、战略联盟，都会让一个企业的生存发展空间更为开阔。

 

市场获得能力是结果，内外部利益机制和协同效应是表针，而战略方向则是内在驱动力。战略，就像是身体健康，没有问题时你感觉不到，只有出大问题且无法解决时才会猛然重视它。若是行业变化小、企业优势大，战略基本上就是企业高层的霸气外露，心想事成不是没可能。而若是行业变化大、企业优势不是很明显，那么战略的腾挪与周旋，就会异常重要。战略的差之毫厘，常常导致经营业绩的相差千里。

 

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

 

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