企业存在的两个前提条件：客户价值与社会利益。客户价值，是企业的立身之本，没有客户的认可，就没有企业存在的必要。企业，同时也是社会的一个重要组成部分，担负着税收、就业、制度公正、人性发展等社会责任，这是企业为什么要盈利、为什么能盈利的内在需求与外在条件。叶敦明认为：工业品企业盘踞在产业链的上游，其创新意识、价值创造与经营方式，直接影响甚至决定了产业下游企业的命运。我们的日用品品牌，除了独具特色的白酒与中餐之外，整体上为外资品牌所把持，产业上游没有发挥引领作用难逃其责。　

　

　　国内的工业品企业，是中国制造的“杰出代表”：醉心于大规模生产、满足于薄利多销、懈怠于品牌营销、疏忽于价值创造，战略眼光与决策思维，被一成不变的工艺流程与生产线给彻底“洗脑”了，两耳不闻窗外事、一心只把产品制，创新意识停留在抄袭与模仿，价值创造倾斜于成本与价格，而经营方式，则是以内部管控为中心，外部风险转化为机遇的概率、外部资源转化为企业核心竞争的概率都极低，孤岛化经营，也就只能求个温饱，还要是在风平浪静的好日子里。网络化、智能化催生的“智造”，传统制造依赖的规模经济，注定要让位于产业经济与范围经济，而客户价值则是从制造到智造的关键一跳。　　

 

　　客户价值，完全是一种别样的认知与判断方式，它改变了工业品企业的经营方向。制造时代，做好了有价值的产品，然后以价格兑换价值；而智造时代，则是算准了客户需求与价值，制造之前就已经完成销售，而且是以解决方案去兑换客户价值的，价格只是一个不重要的因素。叶敦明觉得：大家熟悉的价值公式，只是静态的分析方式，是一种客户价值的思维方式，难以算清眼前的活生生客户的价值感知。工业品企业决策层，可能是习惯了面对的事物，而对于多变的人确实一筹莫展。客户价值，到底是主观还是客观呢？　　

 

　　客户的集体决策，往往是以某个核心人物的偏好为风向标的，客户价值的主观性味道很浓。可是，这个核心人物的决策依据却是同行业、朋友圈的口碑，这又带有明显的客观味道。采购中心的七个角色、决策流程，其实是主观为方向、客观为依据的复合模式，单一化理解会出大错的。你打交道的企业客户，他们也是正常的人：工作与生活是交织的，品牌感知是综合的，判断方式是人文的。因此，工业品的客户价值，也必须要超越产品物理属性，进入到解决方案的层面，最好能触摸到客户运营价值和战略价值。　　

 

　　要搞明白客户价值，不妨从“客户的客户”的终极角度倒推。客户企业的决策重心，已不再停留在采购战略上，而是延伸到为自己客户创造更多价值的服务营销战略层面。唯客户论的平面化营销思维，破产了，要换用立体化、产业链思维方式，为我们的客户找到好活路，可学学利乐。有人说：别扯什么客户价值了，那是纸上谈兵，只要客户负责人觉得好就行了。客户价值，的确有不少人文、个性和情感的成分，可若是没有白纸黑字、货真价实的客户利益，就凭着交情、人情就能搞定客户价值，岂不是又回到了灰色营销年代，你说呢？叶敦明认为：国内的工业品营销观念和实践，有点像民国时代，旧的没有走干净，新的没有完全清晰，穿着西装、留着长辫的爷们，大有人在。你要做的，是一个清晰的判断：走看得见的老路，还是摸索有风险的未来。　　

 

　　对于客户价值而言，买卖只是关系的表层，双方资源的互为交换、共同整合，才是深度合作的开端。联手与共同的供应商谈判与合作，分享下游客户信息与渠道资源，进而联合研发、人才培养、金融平台共享。供求层面的生意型战略合作，完全延伸到两家企业的发展型战略合作。工业品营销确实要有功利性，成交才能兑现客户价值。要达到营销高境界，必须要有功夫在诗外的超然与豁达。就客户价值而言，产品是基础，是价值体验的载体，质量、性能、可靠是必要条件。服务是增值，商务、交付、售后、再制造、金融是充分条件，是客户价值放大器。　　

 

　　客户价值的最直观载体，是产品。对于工业品而言，有四种产品形态：标准化产品、标准化定制产品、定制化批量产品、定制化产品。标准化产品，大路货，质量与数量是定价的基础，比如扳手、螺丝、润滑油等MRO产品。定制化产品，比如军工与航天产品，谈判定价为主。标准化产品与定制化产品，是工业品的两个极端形态。而标准化定制、定制化批量产品，正在成为新主流，它们在批量和定制之间似乎获得某种微妙的平衡。客户化，是量身定制，是客户竞争力的上游资源。而批量，则是客户价格认同的基础。贴心又便宜，客户价值自然两全其美。　　

 

　　产品、服务，都还只是小范围的客户价值。客户要什么，工业品企业就去满足它，这种营销是单向的，被动响应的，价值创造的主动性与开阔性不足。唯有打通产业链，客户价值才能江河归大海，产品与服务不仅物尽其用，还能激活客户的市场经营、战略转型与商业模式再造。登泰山而小天下，立足产业链的战略经营视野，自己的企业有了更为纵深的发展空间，而合作伙伴们则有了互利互惠的产业平台。这个平台，政府机构职能是以政策驱动，搭台与唱戏的主角必须是企业，而机会与责任则主要落在产业的领军企业上。叶敦明认为：领军企业，规模只是必要条件，企业战略与产业发展方向的契合，才是企业打通产业、产业落脚企业的一出好双簧。　　

 

叶敦明，联纵智达咨询集团合伙人，项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，11年营销与管理咨询实战经验。专注于工业品营销、农业产业化两大领域，为企业倾情打造“战略执行力、经营杠杆力、战略投融资”三块长板，促成企业达到“战略体系化、体系营销化、营销可控化、思维跨界化、方法成果化”的经营境界。

 

倡导以营销为核心的管理咨询，坚守战略、营销、品牌的一体化发展，力求在解决营销问题、开阔决策思维、优化管理体系上达成平衡。而且，精心为企业奉献《战略执行力，高层思维成就市场业绩》、《销售管理如何迈向销售经营》、《工业品经销商经营三日通》、《工业品渠道快建快收》、《市场部，怎样为工业品企业创造大价值》等五门咨询式培训课程，培训前有沟通、培训中有针对、培训后有落地。叶敦明联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com本质管理咨询：www.abcd-exe.com