海底捞式的智慧型经营，突破了传统产业的经营瓶颈。智造，不是制造加上资本和高科技，而是把人的智慧作为企业经营的首要资产。智慧，是一个动态的、过程的生成物，不是一开始就在哪儿，他需要被激发，然后自发地涌现。反观我们的制造业、服务业，人基本上沦落为机器设备的补充物。流程设计是以人为中心，还是以生产制造为中心，是机械化与智能化的分水岭。机器设备，最多能够做出它的额定贡献，是可以事前预测的，不会失落，也没有惊喜。这也许是一些粗暴管理者的心仪，因为它们可靠，不捣乱，怎么设计就怎么干。

 

而人，则复杂的多，出工不出力，出力不出心，流程规范只是表面上的顺从，标准化管理的结果呢，也只能是以所谓的平均水平为参照。要知道，平均水平对于优秀者而言，是轻而易举的，平均水平只是对落后者的一种小小的期待。拿落后者的标准，去套用优秀者，甚至还要动用激励，这是在干嘛呢？叶敦明发现，很多企业的管理，都是在传达一个连自己都不认可的基调：亲爱的员工，请你拿自己跟落后者比一比，只要比他们强就可以了。若是如此，激励就是在鼓励优秀者懒惰、落后者恐惧、中游者观望，这样的企业管理是在捉弄人，不是在激发人，更不用说成就人。

 

连锁经营，常常是模范店的复制，连海底捞也难逃此魔咒。北京、郑州、上海，是海底捞三个大区。《海底捞，你学不会》一书中提到，北京是火锅的天堂，郑州和上海对火锅的热爱就要逊色一些。该书没有提到三个大区的经营状况，而张勇本人也不做利润要求。开店的目的，似乎在于开好一个店、带好一批人、扩展下一家的良性循环上。这种几乎用自己的钱、自己的人的扩张方式，也是海底捞稳扎稳打的一个符号，叶敦明认为它可以说是一种“内生式”发展方式，发展的速度也许不是很高，但质量却会高出一截。而餐饮业、服饰业的疯狂扩张，则是鲜明的反面。

 

张勇，海底捞的总舵主，也谈及了对海底捞隐约危机的担忧。师徒制，一线人员的滥用自主权，流程规范与现有模式的融合较难，私营企业主常用的隐忧，考核人而不是考核利润，这些都是张勇对现有海底捞的担忧，也是对更好的海底捞的一种期待吧。纵观海底捞的员工，从简阳等边缘贫困地区出来的居多，他们把城市当成一个大海，把企业看成一艘战船，每个员工都像做一个好水手，从而在搏击城乡歧视的航行中不会被冲走。员工对城市的恐惧，转化为对企业的忠诚，自尊、自爱、自成，只有在海底捞才能得以享受。一定程度上，员工把海底捞当成自己在陌生城市的家，一种家族企业般的创业激情，由此喷发并汹涌着。

 

以目前的城镇化趋势，每年都会有上千万农村年轻人进城，海底捞的后续人才还是有不少的蓄积量。只要城乡的差距仍然存在，只要低学历员工想在城市扎根，海底捞就不愁没有“员工红利”。张勇所谈及的海底捞的潜在风险，叶敦明非常认可，毕竟企业是他一手创立和经营壮大的，他才是最有发言权的人。《海底捞，你学不会》看了两遍，在网上也参照了一些相关的报道文章，只是可惜最近耳部动了一个小手术，困在医院和家中近20天，只能多读书、少上网、尽胡想，没能去上海的海底捞体验一下，对于我的纸上谈兵，希望读者批评指正，也期待最近有空去一趟海底捞，捞到更多的观感、体验和认知，算是对我的光说不练做一个小小的补偿。

 

海底捞可能的问题之一，就是张勇动了上市的心，这一点黄铁鹰老师也是不甚赞成的，动了凡心的信徒会推翻自己的信仰，动了上市之心的海底捞，也有可能让别人来否定自己的现在和过去。怕枪打出头鸟，希望找个大股东做靠山，或者全体股民为后盾，是私营企业主在做大过程中抛弃灭顶风险的一个常用之招。叶敦明觉得，上市公司的“免死牌”，可能不会让海底捞蒙受莫名其妙的折腾，但丢失管理自主权的海底捞，急速异化的风险就会显山露水，也许这就是自毁长城。

 

与其引狼入室，还不如把海底捞从民工的城市驿站这个小圈，扩张到社会用工、地方经济稳步发展的大圈中。这一点，海底捞就要向富士康学习了。海底捞固然不能成为一个城市的经济发动机，但起码可以成为某个街道、某个社区的好伙伴。张勇呢，也要从成都的闲云野鹤，直飞蓝天，成为新兴企业家的明星，去宣讲自己的经营理念，传播自己的经营哲学，把企业与小社会融合的更为紧密一些。海底捞员工们经营餐厅，张勇则在经营社会的海底捞、行业的海底捞。不过，这对于张勇来说，可能是不大容易翻越的大雪山。

 

至于本人觉得的第二个潜在风险，就是以高利润支撑的内生式发展。火锅店的毛利高达40%以上，一个上千万元开张的店面，1年到1年半就能收回。当然，海底捞的高利润，是建立在顾客高满意度、员工高幸福指数的基础上，不能算作是暴利，而是对超级服务的一种奖赏吧。就算社会认可不低、同行打压不成，同一个“小区”内，越来越多的店面，利润率的下降风险，还是用的，而且可能性较大。利润率的降低，并不只是张勇装到口袋的钱少了，更多的是一个或者一些店面的发展质量差了，一批人就不能成长起来，要么走人，要么就甘于做“平常的人”。激情的消退，带给生产率的打击，有时候是难以估量的。

 

海底捞与员工之间，存在着某种程度上的“双向瓶颈”。对于海底捞来说，苦大仇深的员工，在头几年的发展肯定比一般员工快，但当他们成为小主管之后，往后的空间反到有限了。这时候，个人的素质并不是最重要的，重要的是他十几年的成长经历和环境，成了他难以逾越的沼泽地。以巨大付出为代价，换来的尊严和成长，只会对某些“天生的成功饥渴者”管用，对于正常的农村的年轻人，那只能是一种曾经的激情岁月，不容易跟随到30岁，更不用说是40岁以上了。

 

为个性自由而战的聪明人，为自己前途而战的勤奋人，为在城市某一个自我空间的中年人，海底捞显然不能给予更多。叶敦明并不担心海底捞对农村年轻人的吸引力，也不太担心所谓的员工整体素质问题，目前的海底捞总是感觉开始把自己太当回事了，总以为他们就是火锅界乃至餐饮行业的弄潮儿。其实，从日韩、香港、台湾等邻近地区来看，海底捞还只是雏鸟展翅而已，更大的发展局面，往往需要更高、更开阔的眼界。而眼界，正是海底捞的集体缺失，他们太关注自己的得失，没有机会去感受整个服务业、整个社会的丝微而又巨大的变化。中高管的MBA、EMBA，也只是一些内在精英层与外界经营层的个体对接，他们的眼界都还是停留在同等企业管理者的世界里，停靠在教授们研究所及的范围内，这些都只是饮食男女的一个局部而已。

 

当海底捞不能持续、有效扩张时，哪怕是节奏慢了一些，或者是大多数苦熬几年、尚未当上主管的“后备干部们”失去耐心，抑或被同行硬生生勾引时，海底捞的企业发展与员工成长的双向瓶颈问题，就会豁然洞开。海底捞，在激发员工创造智慧的同时，也还要创造一种内部创业的简单机制，创造一种融合更多社会资源的可控的开放环境，创造出一种为创造者实现自我承诺的一种“永生”生态环境。这样的海底捞，开的牌就大了，甚至说，它也许就会是平凡的一个个集体、创造出不平凡事业的一种方式，而这种方式正是刺破资本、高科技神话论的一把利剑。

 

国人爱吃，做餐饮的很少会担心经济的冷暖，口味的变化、饮食文化的趋势，这些小环境才是他们关注的对象。火锅店是半自助式的，客人就是半个厨师。好的厨师，自然对原料要求很高。因此，叶敦明认为，海底捞的产品创新速度与质量，相当重要。推陈出新的产品，耳目一新的服务，构成了海底捞的发展双翼，这一点张勇必须要学习乔布斯。海底捞当前的服务成本应该不低，一线员工的免单、打折不会占据很多，而是很多客户吃的舒心，大多押宝在人员服务上。服务是个无形的产品，哪怕提高一丁点，成本都会大增，而且人与人之间的感觉又不是标准化的，让一线员工承担着顾客满意度这样的重担，只能是以利润的不约束、成本的不控制为代价的。

 

从根本上来讲，海底捞是邻家大哥开的一个火锅店，价格略高一些，可服务好，位置也方便，兄弟们自然会捧个人场。中档消费是城市的主流，小饭店的消费、五星级的享受，让海底捞显得醒目，一如当初迅速走红的某个擦皮鞋连锁店。邻家大哥的魅力，在于人际，关系稳定，影响力有限。对于海底捞来说，在陌生的开阔地，开设新店的启动成本和风险就会很好。当自有资本、自有人才跟不上趟时，外部资源的引进就会正向、反向作用力交叉出现。如今成长不俗的海底捞，需要在看不见的地方多捞一捞，捞一些与现有经营和文化大相径庭的东西，看看能否更能兼容并蓄一些，这样的海底捞，才有可能捞出大世界。

 

叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。