地区经理应用业绩板管理制度的解析说明

        2010年5月1日起，我云贵桂省区对销代组织开始实行业绩板管理制度，要求各地区对销代采取统一的管理模式，实施至今日已经4个月。在此期间,通过我到各地区的实地检查，发现各地区对业绩板管理制度的执行和运用均不到位。分析原因，一是地区经理对此制度重视程度不够，制度执行缺乏主动性；一是地区经理对此制度理解不够深入透彻，存在有偏差，没有看到此制度对组织管理、市场操作的重要作用和效果。

     业绩板管理制度是提供给各地区经理使用的组织管理方法和销代考核相关的标准，是由地区经理根据地区销代组织的岗位设置、市场终端合理划分而制定运用，是提示、指导地区经理日常组织管理和市场操作的一项得力工具。

     销代的主要工作就是拜访终端，跟进终端销售，最终完成地区销售任务。销代的工作时间应主要用于终端客户拜访上，不宜填写过多的表格，最好就是一张表格。在业绩板管理制度中，销代就只需要填写一张表——终端销售资料卡。

    终端销售资料卡是每一家终端的销售档案，是业绩板的数字统计来源，是管理制度的至关重要的一环：

       1）计划拜访客户数量来源于销代当日有终端销售资料卡的终端数量。

       2）实际拜访客户数量来源于终端销售资料卡（当日有记录的终端客户数量）。

       3）订单数量来源于终端销售资料卡（当日拜访客户中的订单数量之和）。

　　4）订单单品数量来源于终端销售资料卡(当日订单所有单品数量之和，即使是相同单品出现几次就算是几个单品)。

　　５）订单金额来源于终端销售资料卡(订单单品数量*厂价)。

　　6）终端的期间实际客户出货及店面销量来源于终端销售资料卡。

　　7）终端的某项单品下单与否来源于终端销售资料卡。

　　8）重点单品的销售与否来源于终端销售资料卡。

　　9）终端单品的销售周期来源于终端销售资料卡。

　　10）终端的拜访频次周期来源于终端销售资料卡。

　　11）终端的在店条码的增减变化来源于终端销售资料卡。

　　　我们现行的业绩板管理制度要求销售代表每日晨会时上报更新数据，于每周周一上报省区办。这项要求大家的理解还有偏差，业绩板不是因为上级领导要求上报才填写的，业绩板中的内容可直接体现出地区经理对销代组织的日常管理过程, 间接反映出销代组织的工作成果和效率，通过业绩板能够系统地掌控终端销售、标准化地衡量销代工作，上级要求上报的目的在与督促地区经理负起管理职责。

　　地区经理日常的客户管理、组织管理就是通过晨会，听取销代汇报，针对销代工作中存在的问题进行分析，指导改进销代工作方法以解决问题，同时更新业绩板数据，根据业绩板反馈的信息对销代的工作效率及能力做出评估，根据销代汇报发现我方与客户之间的矛盾，协调与客户的关系。

　　地区经理在晨会中如何运用业绩板，业绩板对地区经理的帮助体现在那些方面，在以下的内容中具体描述。

　　销代每日向地区经理汇报更新的数据是晨会的主要形式。地区经理在听取每个销代汇报的同时需要分析销代的工作中存在什么问题，销代属于被领导者，其一般不会主动去寻找自己的不足，即使了解自己的不足也会尽量隐藏，不会主动暴露。因此需地区经理来发现销代工作中的偏差，哪方面能力不足，及时指导、适时培训，以便提升销代的业务能力。因而销代汇报时，地区经理听取汇报要注意以下相关内容：

　　a、拜访到的是哪些终端；有无导购员，是否在岗；有无促销，是何种陈列方式，产品陈列是否丰满，正常货架陈列的单品排面有无调整变化；竞品信息；上次晨会或周会针对这些店做的一些工作安排现在落实到什么程度等等。

　　b、哪些终端客户未拜访，什么原因，是否在其他终端拜访时耽误时间导致未拜访这些终端、超市的突发事件需要解决、服务客户的原因，还是销代自己的原因造成的，需找到根本原因并针对性的安排后期工作。

　　每个销代汇报实际订单数量时要了解其本人共拿到的订单数量，是否全部送出，如果没有的话，是哪些店的订单未送，是什么原因未送，库房没货还是经销商担心货款、担心退货未送，还是没时间送等等。找出具体问题与客户沟通解决；是否还存在货送到后被终端客户退回未收，是销代沟通不到位将终端客户未确认的订单送出被退货，还是沟通订单时没找对人，还是由于客户的人员送货时态度差得罪客户被退回等等，通过销代的汇报要了解具体信息，有针对性的解决。

销代汇报订单单品时要了解配送终端订单的单品数量与实际终端下的订单单品数量是否一致，如果少于下单数量，要追问少的是那些品项，少配送的原因：库房无货、装车时忘记了、客户私自取消该品项，还是部分卖场搞活动，数量不多要预留给卖场导致未配送，是否已配送了但终端未收等等，要了解清楚，具体情况具体分析，找原因解决。

　　　　　实际拜访率=实际拜访终端数量/计划拜访终端数量。

　　　销代的实际拜访率始终较低，首先，分析是否由销代自身原因造成：

　　　　　a是否销代懒惰，没按计划拜访。

　　　　　b是否工作拖拖拉拉，没有计划性。

　　　　　c是否在店工作效率低，应该半小时完成的工作往往需要一个小时才能完成。

　　　　　d是否销代总是有突发事件去处理，影响其他终端的拜访，为什么总有突发事件发生，什么原因造成的。

　　　其次，若非销代自身原因，必然就是制定的拜访排期、拜访线路或拜访终端数量方面造成的，需及时调整，制定出可行性拜访方案，需调整情况分析如下：

　　　a、每日设定的拜访终端过多，没时间拜访完计划数量，是否需要调整拜访频次，减少当日终端拜访数量。

　　　b、每日拜访终端的路程是否较远，终端与终端的间距较长，时间耽误在路途，是否需要重新排拜访线路，将较近终端安排在一天拜访。

　　　c、个别销代负责的终端数量过多，造成超负荷拜访，是否需要将部分终端调整给其他销代。

　　　实际拜访率是按周考核评估，根据销代具体情况具体分析，在周会上督促销代改正。

　　　拜访成功率=订单数量/计划拜访数量。拜访成功率反映的是销代沟通能力及获得订单的能力。其数值的上升，预示着销代工作效率的提高，工作业绩的提升。

　　　拜访成功率低原因有很多，要具体情况具体分析：

　　　a、销代所负责终端80%以上有订单，实际拜访率也高，但部分终端单次订单额较大，能满足当月或更长时间的销售，致使其他多次拜访时没有再次下单，导致拜访成功率低。这属于正常情况，说明销代较熟悉终端销售周期，并与终端有良好关系，同时能在工作中重视每一家店。

　　　b、销代所负责终端不足80%有订单，实际拜访率较高，而且单次订单额较大，能满足当月或更长时间的销售，致使其他多次拜访时没有再次下单，导致成功率低。说明销代负责的部分终端的客情可能较差，或是销代没有重视其他终端的销售，对未下单终端的关注不够，没有采取改善措施，需要地区经理指导跟进。

　　　c、负责终端不足50%有订单，而且单次订单额较大，能满足当月或更长时间的销售，其他多次拜访时没有再次下单，导致成功率低，说明销代存在只做大终端客户的可能性，这类销代有可能丢失我司中小终端客户，需要地区经理提前警告批评，要求其转变思想积极跟进中小终端客户。

　　　a、销代未完成销售任务，实际拜访率高，拜访成功率低，地区经理需要与其沟通，了解其工作中存在什么困难，是任务定的过高不合理，是工作方法问题，还是市场难做，又或是其能力不足。

　　　b、销代未完成销售任务，实际拜访率低，拜访成功率低，地区经理需要调查该销代是否在工作状态了，需要单独沟通谈话。

　　　拜访成功率是按周考核的，地区经理需要在周会上跟据销代的具体情况进行督促及培训。 

　　　有效覆盖率=累计终端进店数量/负责终端数量。未进店数量=负责终端数量-累计终端进店数量。

　　　有效覆盖率反映的是销代的覆盖能力。其数值的上升，预示着有更多的网点售卖我们的产品，必将带动公司产品市场分额的增长。

　　　覆盖率低时要关注以下内容：

　　　a、销代当月共有多少家终端客户下过订单，有多少家未下订单。

　　　b、关注未下订单的是那些终端。

　　　c、未下单客户拜访频次记录（终端销售资料卡）。未下单客户有无拜访记录，拜访几次，是否因未拜访该店导致无订单

　　　d、未下单终端上次下单时间、进货单品及数量(终端销售资料卡)。

　　　e、未下单终端目前的库存状态(终端销售资料卡)。

　　　有效覆盖率是按月考核，要于月底周会时与销代就具体的未下单终端的情况进行分析，并与下月时对这些终端做出工作布置，改善这些终端的销售，引导销代关注每家终端的销售。

　　　每张订单单品数=所有订单单品数之和/实际订单数量。每张订单单品数反映的是销代的理货能力。其数值的上升，预示着把更多的产品分销到各种网点，必将带动公司关联品牌市场份额的增长。

　　　每张订单单品数考核的是销代是否关注负责终端的每个单品的下单情况，按道理销代的每张订单单品数应该达到负责终端的平均进店单品数40%以上正常，表示销代负责的下单终端的每个单品在一个月的时间内都下过订单。

　　　每张订单单品数较低时要关注的内容：

　　　a、主要下单的单品集中到哪些单品上。

　　　b、哪些单品这一个月来都没下过订单。

　　　c、未下单的单品上次下单时间是什么时候，下单量是多少。

　　　d、通过终端销售资料卡关注各店各个单品的订单周期及日均销量。

　　　每张订单单品数按周考核，单品数低反映的是客户的库房出库品种较少，应对库存较大同时出库频次低的品种做出安排，在周会时督促销代关注某些单品的销售，或向销代制定下周某些品种的铺货计划，按销代的完成情况进行考核。

　　　业绩板管理制度是终端操作和销代管理的一项制度。各地区应深入了解该制度，制定适合本市场最合理的销代拜访排期、拜访路线，维护监督终端资料卡的建立，录入终端资料卡数据到业绩板，懂得通过业绩板数据分析本市场终端、销代存在的问题并及时解决，达到市场操作、销代管理的标准化和规范化目的。

　　　市场销售是变化的，业绩板管理制度并不是一成不变的，各地区在制定、执行业绩板管理制度时，应根据市场实际情况适时调整拜访排期、拜访路线，方能有力的掌控终端销售和销代组织。

　　　业绩板管理制度目的不是为了考核，是省区办提供给各地区管理市场终端、管理销代组织的工具，各地区应积极主动地灵活运用该制度。