策划背景

 

就目前的肥料市场来看，农资市场复合肥还是市场的主流，开门子农化如何实施战略突围？

这是在进驻景德镇这座以瓷器著称的城市时一直盘旋在我们脑际的问题。

开门子农化公司是景德镇开门子集团的下属企业之一，担纲这样具有国有企业背景的大型集团化公司的策划咨询任务，对于我们而言，可谓肩上的胆子非常沉重！

开门子的主力产品白俄罗、鑫森淼牌复合肥肥效无须多言，但是自己好并非等同于别人也认为你好。从自己好到大家都认为好还有很长的一段距离。而这段距离正是我们努力的方向。开门子要想成功突围，必须突破以下几个方面的障碍：

开门子是什么？开门子将成为什么？开门子如何做到？开门子在多长时间内可以做到？

这些都需要逐一明确和有效地去解决。

带着诸多问题，我们项目组和开门子市场部负责人开车进行了为期二十余天的市场调研工作，调研区域涉及江西、湖南、湖北等鑫森淼和白俄罗复合肥销售区域。最终开门子的问题逐一浮出水面！

开门子品牌方面，鑫森淼做为江西第一品牌，有一定区域优势，但在全国范围，缺乏一个有影响力的复合肥品牌；

在销售系统业务人员技巧提升方面，公司提供的培训机会较少；公司业务人员的能力有待提高；

开门子系列产品，白俄罗、鑫森淼等缺乏创新，缺乏差异化的产品诉求；

开门子化工的机构设置不太合理，缺乏科学性，不符合现代企业的发展需要；

公司的薪资考核体系设置不是太科学，具体考核指标缺乏系统性和一定的激励性；

对经销商的激励政策方面比较欠缺力度不是很大，对于县级和地区级经销商而言，销售2000吨和3500吨的奖励跟销售10000吨的奖励没什么区别；经销商在这方面，积极性不够；

在企业核心竞争力方面，开门子有三大优势，依托集团，铁路运输，低管理成本，但对于开门子而言，资源优势和品牌优势是企业非常欠缺的方面；

     在内部，通过资源有效整合，五指并拢，合抱成拳，集中优势，攻克内部问题，外部，兼容并蓄，收放自如，进而内修管理，外拓市场，内外兼修,争取一炮打红。

    我们认为，营销工程一定是分为内外两个部分，内部营销主要解决机构、团队、制度、流程的问题，外部营销要解决品牌、市场、销售等问题。二者密不可分。传统的营销理论均认为营销就是品牌、市场、销售、广告等方面，其实这是传统营销的巨大片面性，新营销必须是包括内部营销以及外部营销的！

在营销方针方面我们为开门子农化制定了市场破局的“四化”方针。

 

四化方针：

市场定位差异化——通过全国市场品牌，区域市场做销量的差异化定位做大做强做透整个市场。如可将白俄罗作为全国市场的上量品牌来主推，将开门子作为战略性品牌在全国推广；将鑫森淼作为区域性品牌来推广。根据地区市场的差异化属性，设立特区市场，如针对中原市场的特殊性，可将河南设为特区市场。

产品概念新颖化——通过为现有主推品牌白俄罗和鑫森淼创造新颖化的产品概念来吸引经销商和终端消费者，如白俄罗产品概念，白俄罗双硫基，促生长双动力。

推广手法独特化——从推广产品到推广品牌。坚持整合的原则，保持企业形象、品牌形象、产品形象；人员推广在推广时的一致性、统一性和持续性；选定重要区域市场，切入核心市场、占领重点市场；运用区域市场抢占第一的ARS战术，迅速在市场上抢占强势位置，提升市场占有率，扩大市场份额；实行阶段性推广计划，选定目标市场→细化目标市场→占领目标市场→强化目标市场→开拓目标市场→扩大市场范围。

渠道耕作精细化——采取“挖渠引水”与“借渠浇地”相结合的原则，在开发创建固有渠道的同时，与其它品牌建立“渠道共享”的关系。

同时我们提出了开门子农化“六字营销战略”，即“新”、“精”、“密”“控”“管”、“动”

新 ——企业理念和形象，品牌形象和整体表现的全面革新；

精——去芜存精，将开门子现有经销商中优秀的予以筛选，将哪些不合格的，不配合的予以警告的通知；

密——在重点销售区域内，完善网络布局，争取产品全面覆盖；

控——严格控制各个经销商的铺货比例，并将这一思想自上而下的传达，全面控制，逐渐减小，个别遏制；

管——对经销商有效管理

      对重点区域进行重点管理

      将渠道变成管道

动——媒体声音动起来，企业号召动起来，服务动起来。

在市场中经销商是连接企业和终端消费者的桥梁，企业的产品必须通过这样的桥梁来输送到消费者的手中，同时也是企业资金回拢的必经之路，随着原先农资市场计划经济向市场经济的逐步深入转变，市场也向企业提出了对经销商对渠道更高的掌控要求，在这样的市场环境下，就要求企业不能够把经销商看作传统的分销仓库和提款机，同时随着经销商阶层的议价能力的提升，许多经销商也不满足于现状，希望能够开辟出更大的空间来进行发展，在这样的情况下根据开门子企业的实际情况，在产品销售方面给予的支持力度相当的大，这样带来的负面影响对企业来说还是比较大的。

经销商方面：

由于经销商不需要做很大的努力就能够拿到厂家的支持，导致经销商对企业的产品和销售不很重视，使销售积极性越来越低，甚至在个别市场里面不做为主力的产品来进行销售，只作为第三第四级别产品走自然流量，同时还不需要承担市场风险，把很大一部分的市场风险转嫁给了企业，更有甚者有的经销商一方面卖自己的主打品牌，同时又接受企业的产品，其目的是以保护自身主力品牌，不使外来品牌影响自己主力品牌的销售。

企业方面：

    企业对经销商给予的大力度的支持。1、使企业背负了过多的市场风险，不利于企业长期稳定的发展，2、同时也致使大量的资金，滞留在渠道，这样也必将影响到企业健康的发展。3、不能建立牢靠的厂商合作关系，没有形成利益共同体，共同应对市场风险。

经销商调整策略：优化现有经销商网络，对所有客户进行甄别，保留适合企业情况的客户，淘汰部分不能跟企业保持一致的客户。

对现有客户政策进行调整，对之前所给予客户的市场铺货额度支持要进行适当的下调，逐步将赊欠情况降到最低。

通过调整计划使厂家和经销商共同承担市场风险，共同抵御市场风险，共同分享市场利益，建立战略合作共同体。

调整思路

1、根据去年销售情况结合今年产能，制定年度铺货总额，以降低铺货50%-80%为目标。

2、对现有经销商市场进行重点与非重点的规划，对重点市场可以适当的降低铺货额度，对于重点市场可以较大幅度降低铺货额度，对于非重点市场坚决不予铺货。

3、在降低铺货额度的同时给予经销商其他方面的市场支持，如农化服务、高空媒体、宣传资料，终端物料、促销物料等支持，在不影响市场销售额度和占有率的前提下，逐步将赊欠情况降到最低。

4、对于销量非常小且对公司产品不予重视的经销商进行淘汰，以县级市场为单位，招募经销商建立新的网络。

5、对于空白区域新招募的经销商则坚决实行现款现货政策。

6、对于地市级代理的经销商，业务员应掌控旗下网络资料。

新的厂商关系秉承双赢的目标，建立新的诚信合作关系

    1、根据上一年度全部市场的赊销总量和今年的产能以及今年各省的销售计划，计算出今年的年度铺货总额，结合各省市场的实际情况和销售比例，计算出今年各省的铺货总量。

    2、由各区域的销售部长向销售部和运营部上报各个售点的赊销量比例和分配情况，销售部长结合市场状况和负责区域经销商的份额大小，参照经销商以往的信用度分配各个市场的铺货量。

3、对于需要支持的经销商，销售部长应该分出层次，对于重点市场可以以上一年度的铺货额度的50%为参考，对于重点市场可以以上一年度铺货额度的20%为参考，确实困难的或者销售量很大资金难以周转的经销商可以适量降低削减他们的铺货量的力度；对于重点市场存有资金空间的经销商就应该大幅度降低铺货额度；非重点市场要坚决推进现款现货。

4、各个区域销售部长提交的赊销总量一经确定不再更改，但是其负责区域内的各个经销商的铺货量可以相互调配，销售部长对其负责区域拥有严格把控权，并且对铺出的货款要做到资金及时回笼以不影响公司的正常发展和运行。

5、在对经销商进行铺货额度削减的同时，可以给经销商提供其他的市场支持，比如为经销商配置相应的农化服务、协助经销商进行高空媒体宣传、宣传资料，终端物料、促销物料等支持，在不影响市场销售额度和占有率的前提下，逐步将赊欠情况降到最低。

在双方初步沟通的前提下，在我们及其项目祖对开门子再次深入了解的基础上，在及其项目组对整个复合肥市场充分熟悉的事实上，结合对整个行业的了解和市场的整体竞争态势的把控，就开门子高浓度复合肥如何更好地突围进行了深入的思考和充分的探讨。就开门子下一步的整体市场操作，有如下的初步突围思路：

开门子内部营销突围总纲领：

企业现有岗位设置及剖析，优劣势：鉴于开门子原岗位设置已经不适合现代企业科学、高效运作的需要，钱是管理出来的，企业机构设置不合理，会造成企业运营成本过高，整个团队效率低下，企业老总事必躬亲，结果心力交瘁，身心疲惫，相反效率却不高，经过我们深入开门子内外部的调研，综合分析了各方面的因素，为了打造一个高效运作的更适合现代市场经济发展的开门子，在整合开门子现有资源的基础上，提出更适合开门子发展的现代企业机构设置，调整后的机构，将更符合现代企业的发展需要。

企业岗位设置原则的方向：开门子化工岗位设置本着高效、科学、精尖的基本原则来设置。总经理下设六个中心、分别是运营中心、生产中心、行政中心、财务中心、研发中心、采购中心，其中总经理分管运营中心，直管生产、行政、财务、研发、采购中心，运营中心又下设市场部、销售部、物流部、战略部四大职能部门，这种设置比较切合现代大型企业的发展需要，通过资源的有效整合，能使企业产生更大效益。

开门子岗位设置及职责：开门子化工岗位设置对原机构设置进行了重新梳理，本着化繁为简、科学高效的原则，旨在为开门子打造精锐团队，在岗位职责设置上更加细化，更加人性化和科学化，按照市场导向型营销组织职能来梳理，基于企业的人力资源现实需要，追求更加合理的布局机构，以及综合企业诸多因素，最终形成的一套跟现代化国际农资企业接轨的发展模式。