在新的市场环境下，日常事务烦杂、终端零售商管理困难、品牌开发难度加大、终端压款、厂家高压，成为农资经销商打拼市场时的“包袱”，也是其4大“心病”。实际上农资经销商的这4大“心病”，分别涉及了内部管理、农资企业转型、厂商关系、终端操作四个农资经销商最关注的问题，这也是农资经销商在发展过程中亟须解决的问题。其解决的过程，也是农资经销商自身改造，实现蜕变的过程。

1、分销商“造反”，难以管理

以前乡镇级农资经销商看着县级经销商的脸色，因为县级经销大多直接从厂家拿货，那时是“县级经销商吃肉，乡镇级经销商喝汤”，今后情况就不太一样了，县级经销商的权限相对小了，市场上的农资产品多了，并且有些厂家开始对乡镇级经销商进行“拉拢”，希望通过乡镇级经销商牵制县级经销商，实现渠道下沉，这时的乡镇级经销商就象“多年的媳妇终于熬成了婆婆”，在县级经销商面前也硬气起来，再也不是以前“喝汤”的“小弟”角色了，和县级经销商也成了“战略合作伙伴”，在地位上获得了平等。

面对这种落差，总经销很是无奈：要应对厂家的渠道下沉，就要先自己渠道下沉，就要拉着分销商一起“抱团打天下”，因此总经销除了增加分销商的利润空间外，还要派人进行协销。但羽翼渐丰的分销商似乎并不买账，不断和厂家“眉来眼去”，机会成熟，就自己开发品牌，把总经销“晾”在一边。这时候的分销商就象一个任性的孩子，“哄”着还能听两句，稍有不满，马上发作。

　　2、品牌开发，压力增大。

　　开发一个属于自己的品牌，是很多农资经销商的心愿。这种心态，就如现在买房的老百姓一样，虽然租房比买房的成本要低，但终究不是自己的，心理感受不一样，所以房子虽然价格高，但也要东拼西凑，买上一套属于自己的房子，这种心态也是房价居高不下的一个原因。农资经销商也一样，虽然知道自己开发一个品牌难，但再难也是自己的，说不定象房子一样将来升值呢。有的农资经销商采取和厂家合作的形式，买断品牌，因为这要比自建工厂的成本要低。从近年的情况来看，很多农资经销商开发品牌还是赚钱的，但在赚钱的同时，农资经销商的压力也在增大，这种压力冲淡了农资经销商赚钱后的喜悦。

　　首先是厂家带来的销售压力。以前很多厂家开发品牌是多多益善，对开发品牌管理不是很严格，对农资经销商也没有量的要求。现在厂家尤其是名牌厂家加强了管理，这主要体现在销量的压力。拿某经销商来说，他开发了某知名肥料厂的肥料，每年要给厂家支付50万的品牌使用费，完成一年500万的销售的任务。在2006年，这名经销商完成了任务，但到2007年，厂家为了完成达到1个亿的销售目标，把任务追加到1000万，完不成就取消代理资格。到了2007年年底，这名经销商给厂家的报表上是完成了1000万，但至少有500万压在自己的库里，还能坚持多久，这名经销商心里没底。

　　其次是安全压力。对于农资经销商来说，开发品牌除了要做市场上的工作外，还要做厂里的工作，因为厂里的方方面面都要打理到，这部分费用并不比投到市场上的少。此外农资经销商还有一个担心，如果品牌做不起来，自己赚不到钱，厂家要收回去；如果做起来了，厂家也可能收回去，为什么？因为厂家不可能看着开发品牌抢自己主品牌的市场吧？

　　最后是资金上的压力。开发一个品牌哪里都要钱，设计费、包装费都要出。此外，招商也是个大问题。因为对于农资经销商来说，对自己所处的区域比较熟悉，但对外埠市场很陌生，如果找不到经销商，那么资金无法回笼，但怎么找呢？一是投放广告，二是促销战术，但这都要花钱。一个开发品牌能不能做起来，除了市场操作外，还要看农资经销商有没有资金，能坚持多久？

3、终端压款，资金周转困难

2007年年底，一个农资经销商说赚了，全在门店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了，代理了很多品牌，别人都说我做大了，的确是做大了，肥料卖得也不错。但就是门店压账厉害，人家也不说不给，就是今天说明天给，明天说后天给，这不就到年底了，我还得再去要，这年头黄世仁确实不容易。我问他2008年有什么打算，他说“一是把门店规划一下，结算好的继续做，另外就是找个流通农资产品，保证资金周转，实在不行，就改行”。为了保证资金流的正常运转，农资经销商可以做以下几个工作：一是开源节流，重在节流，因为省钱就是赚钱；现在农资经销商规模大了，各项开支也多了，这就要求农资经销商加强管理，提高效率，减少不必要的支出。二是调整农资产品结构，三是在终端建立信誉防范机制，设立安全防线，比如一个门店的信誉额度是5万元，超过这个额度就不在供货；四是组建专业的销售队伍。五是采取多种“造血”方式，比如让下属入股，鼓励下属承包部分业务等等。

4、厂家政策高压，进退两难。

以前农资经销商卖货少了发愁，现在是卖多了也发愁，因为卖多了，明年厂家的任务也随之增加，这在复合肥行业表现的尤为突出。因为这个行业品牌比较集中，几个品牌主导市场，由于行业特性的限制，复合肥行业的盈利模式比较单一，并且利润率低，主要靠走量，因此每个旺季前都会给农资经销商压货，第二年都会提高任务要求。而对于农资经销商来说，需要靠这样的大品牌来发展网络，另外，也只有这样的农资产品才能上量，因此被“压”也很无奈，进退两难。所以每到签订年度销售合同的时候，许多农资经销商都不知道该签还是不该签。不签，怕失去一个大品牌的农资产品销售机会不说，辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就此一下子丢掉了；要是签，面对无法理解更无法完成的销售指标，以及由此可能带来的难以承受的销售“考核”。近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来，有些农资经销商因为顶不住压力，被迫放弃。面对这种情况，农资经销商一般都是弱势群体，讨价还价的可能性不大。既然不能改变现在厂强商弱的局面，农资经销商就需要化挑战为机遇。首先，面对压力，通过自身力量收集信息、分析市场、提出本区域的销售计划和执行建议方案，以事实和专业能力与农资企业沟通，争取厂家的事实认定和合理支持。其次，分析自己的不足之处，比如补充农资产品结构，加强内部管理，只有增强了自己的实力，才有话语权。