08年以来，是农资经销商最难熬的时期，今天很痛苦，明天很残酷，后天很美好，大多人可能会死在明天的晚上，而无法等到后天的精彩。当速度、危机、多变成为农资行业的主题时，农资经销商困惑了，我们的明天会是什么样？农资经销商那什么来赌明天？

 农资经销企业在创立之初，人手较少，往往是老板一人牵头儿，事无巨细，事必躬亲；当公司逐渐成长，人手增多，老板管理幅度增大，加之缺乏正规的日常事务型管理流程，农资经销商老板心余力拙，整个组织陷入无效管理的困顿之中。这就是常见的“农资经销企业成长的危机”。近几年中国诞生了一批农资经销大鳄，他们的销售额已经过亿，在农资经销行业，特别是做肥料的经销商，这样的大鳄为数不少。笔者的同事07年夏天为某陕西钾肥企业到广东做市场调研，发现在广东很多肥料经销在近几年快速崛起，资金实力、规模都很大，他们的公司都装修的非常豪华，一看就有大公司的气派。这些经销商的素质都比较高，意识也比较好。聊起公司发展战略，他们说，肥料经销商一旦做大了，像我们今天这种规模，就远远脱离了夫妻店的规模，也不仅仅是几个人的生意了，以前我们需要的是跨马能征善战者，现在我们需要提笔能定天下的人，就是能定战略的人。有的大鳄还谈到，农资经销商学会用人，这个非常重要，“小马拉大车”和“大马拉小车”都是用人的败笔，所以我们发现，随着公司的规模一天天再扩大，管理的重要性日益紧迫------这些话深深触动了我，现在的大型肥料经销商确实不一样了。他们的年龄大多在三十多岁，接受新观念、新思想比较快，思维比较活跃，他们的内心正在酝酿着战略扩张的勃勃雄心。2007年底我们到江西樟树为江西某复合肥生产企业做调研，一个姓陈的肥料经销商堪称大鳄，他在当地兼并了一家药厂，还开了几家咖啡连锁店，正是战略上的扩张使他开始重新思考战略定位问题。

　　农资经销企业没有战略规划，自己发展到哪里都不清楚，而且总觉得企业规模不足够大，对它进行改革没必要。于是农资经销企业不知不觉陷入“成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为农资市场竞争的牺牲品。

　　从重销量到重发展。

　　在农资经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激肥料经销商扩大销量，于是农资经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。

　　这种以销量为导向的经营思路使农资经销商特别是肥料经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引下游门店和农民，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数农资经销商采用的经营模式。为了吸引更多客户，肥料经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌肥料产品的加速消亡。有的肥料经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成肥料经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5～8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？

　　销量指标“一叶障目”，肥料经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使肥料经销商成为井底之蛙，也是长期以来一大批肥料经销商不能找到变革出路的首要原因。

　　作为肥料经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。

　　从做生意到做企业。

　　农资市场形势，07年下半年以来，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而肥料经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点：

　　其一，肥料经销商大多规模较小，资金实力不足，像本文一开始提到的如此规模的大鳄比较占少数，规模小的还占绝大多数，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。

　　其二，肥料经销商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数农资经销商持“得过且过”的保守态度。

　　其三，从渠道整体来看，厂家希望肥料经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望肥料经销商有过于跳跃性的思想。

　　再者，许多传统的肥料经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多肥料经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的农资市场环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而肥料经销商往往不太愿意接受这个现实。

　　从组织生命周期来看，肥料经销商自身大多还处于创业阶段，要求肥料经销商具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，需要在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。

　　从扩网络到管渠道。

　　当前，大多肥料经销商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，肥料经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。

　　在渠道重心出现下沉之后，肥料经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。从本身来讲，厂家希望经销商能够把市场做得更精细从而获得业绩成长的空间，而经销商却依旧进入不了精细化农资营销的状态，反倒陷入另一种粗放经营状态之中。

　　并且，肥料经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在农资行业市场日趋市场化的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。比如，两种相关性差的品牌，其渠道构成的重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送无法及时完成。应该说，经营战线拉得过长，分散了肥料经销商的精力，这是肥料经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。

　　要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。肥料经销商要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。

　　与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按角色的不同进行分类，然后在电脑里建档，再根据客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　从无决策到控市场。

　　厂家通常认为，肥料经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多肥料经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，农资经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。

　　许多厂家开始向肥料经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前农资渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。

　　厂商之间在这种极不协调的状态中合作，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。

　　首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂家面前的地位。

　　其次，要完善营销体系，实现与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的肥料经销商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升肥料经销商执行力的重要前提。

　　比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数肥料经销商而言，增加推广职能是当务之急，从农民入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养与引导农民习惯，主动关注农民，往往比厂家后援部队的作战效果好。

　 在完善营销体系的基础上，肥料经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，肥料经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。

农资经销商将拿什么赌明天？战略先行，执行到底，解放思想，大胆革新，我想以这十二个字作为本文的结束，希望广大农资经销商能早日走出困局，迎接残酷而美好的明天！