模式三：关于渠道品牌，打造强势渠道品牌，整合区域渠道资源，向专业渠道运营商发展。

 

 

农资经销商渠道品牌构建模式：

农资经销商打造渠道品牌，将自己的商号作为品牌推广出去，获得行业内的影响和地位，并通过品牌影响来争取更多上游厂家及下游客户的注意，比如千村植保等，都是成功的渠道商品牌；品牌打造出来了，应对上游厂家可获取更多的优惠条件，对下游客户（或农户）则更有吸引力。

农资经销商如何来创立自身的渠道品牌 ？

先注册自己的渠道商号（商标）。很多经销商在刚从事工作时，一般都没有想到日后的长远规划，商号命名本身都比较草率，名字太通俗，不好注册，也不利于在发展中赋予品牌内涵；当你想打造品牌的时候，商号可能就得改头换面，这也就意味着你前期的商号所积累下来的市场效应会大打折扣。如果能拥有一个既响亮又容易识记、而且又一定代表意义的商号名字，无疑会有利于今后的长远发展。很多响亮的品牌至今都在大放光彩，和其琅琅上口的名字有很大关系。

要打造渠道品牌，首先要将商号的商标注册下来，取得品牌的所有权，获得法律上的承认与保护，这是重要的第一步。如果商号被他人注册，那自身围绕推广品牌所做的工作就成了为他人作嫁衣了。

在发展中不断丰富品牌内涵。渠道品牌的打造不是一朝一夕之功，渠道品牌要拥有响亮的名字，要有鲜明的形象、要拥有让人信任的服务、要拥有良好的经营作风、要拥有一定的资金实力、还要有规范的管理，这些都是构成渠道品牌的核心部分。

品牌不是一个简单的商号，品牌是有内涵的，是传达给外界的一个信号，可以说代表着经销商在市场上的全部。随着品牌的发展，经销商的品牌也需要不断地发展丰富。

打造品牌核心竞争力。如何将你和你的竞争对手区别开来，你能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务？你的品牌优势又在哪里？这就是经销商如何打造品牌核心竞争力的问题。

有雄心大志的农资经销商更关心的是：

怎样才能赚大钱？

致力渠道整合

在产业变革中获大利

谈赚钱的话题，很多农资经销商都有兴趣，但又有些不以为然。不断寻找新产品，低价经营，用这两种传统方式，能赚钱，但发不了大财！

所以，农资经销商往往进入一个怪圈：农资经销商找到一个新产品，然后各种各样的促销，随后不断降价，等过了一段时间降到了一定程度后，农资经销商们开始不赚钱了，消费者开始不信任了，结果产品“死”了，最后只好换新产品。

为什么农资经销商越来越累？因为产品的寿命越来越短。老换产品能不累吗？光沟通就麻烦死你！更何况在更换产品的时候，往往又有很大的风险。谨慎吧，会错过机会，大胆吧，会血本无归。可是最关键的是不找新产品，农资经销商就找不到自己的利润来源。这才是农资经销商们的最大痛苦。

    说到底，农资经销商缺乏一种能打破这种僵局的渠道模式，渠道模式问题必须是农资经销商在后农资时代严肃对待的问题，因为渠道模式是决定经销商未来生死的决定性因素之一！

那什么的渠道模式才能让农资经销商赚大钱，才能让农资经销商摆脱这种“挣扎”呢？

其实，买断之所以成为一条路，就是农资经销商想通过买断或品牌经营的手段来减缓新产品的推出速度，从而最大限度地在老产品身上赚足利润。这是赚钱的“延长”之路。这样做能赚大钱，但是投入也不小，时间也比较长。

另外，物流配送商也是一条路。这是一种模式改变。通过物流中心的集中配送功能和物流信息化，物流配送商向企业提供一种服务功能，通过有效计算成本，物流配送商能够稳定获得利润，而增加“包装”、“分拣”、“贴标”、“罐装”、“结算”等功能，他们还能有效增加利润。

剩下的出路，在传统思维下，似乎并不理想：向上买厂？向下建终端？真正成功的农资经销商没几个。供大于求和制造商盈利能力的不断下降告诉我们：影响未来行业的竞争和推动力量主要集中在市场模式层面。

而市场是由制造商和渠道成员参与并组成的。随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，加上自身生存与相互竞争的压力，市场层面的主角已经逐渐从制造商转移到渠道，渠道成员在自身不断壮大的同时，必将成为引发并推动所在行业变革的巨大力量。

在这里，具体的方向主要有三个：

1、推动产品创新。产品创新通常包括二种方式：一种是形式创新，如包装、容量、规格等；另一种是内容创新，如口味、品种等。

2、加速成本降低。第一，分销成本的降低。“分销、物流、结算”这三座大山是农资企业越来越难以靠自身力量可以跨越的。所以，最近很多厂家在经历了“决战终端”的人海战热潮之后，开始冷静地重新思考渠道模式的问题。

第二，市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是农资经销商；但另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是从市场管理的执行成本上看，厂家要比商家高出很多，仅仅人力成本就相差巨大。道理明摆着：让渠道中“肯干”的人更加“会干”，要比让厂家“会干”的人更加“肯干”更容易做到。

3、促进品牌集中。农资制造业整合的最终目的是通过品牌集中扩大经营规模从而提高盈利水平和能力，但是从这个意义上讲，农资制造业的整合目的还远远没有达到——很多厂家数量在减少，但是品牌并没有减少，盈利能力并没有产生本质上的改变，其中最重要的原因之一是渠道难以整合。渠道无法整合，作为管理和区隔市场的工具——产品和品牌的规模经营就无从谈起。

而作为渠道的重要成员——农资经销商，正是渠道整合过程中，最重要的发起者或参与者。因为由他们发起的渠道整合，远比企业更容易完成。原因很简单，他们的利益相近，模式相近，管理手段相近，一旦一个成熟的模式导入，可以迅速引起聚合效应。

农资经销商必做两大功课：

一是企业化变革。现代化的企业体制、严密有效的组织机构、人才的聚积、有效的人员管理和市场管理手段、知识的更新……企业化管理的能力决定了农资经销商扩张的能力。

二是品牌化变革。长期以来，品牌似乎是制造商的专有名词，与渠道无关。但是当渠道越来越成为企业的战略资源时，企业开始关注并越来越关心：渠道占有率、渠道忠诚度等渠道指标。但农资经销商很少是面对一家企业的，如何在更多企业的老总面前，腰杆更直，“便宜”占得更多，就需要建设自己的渠道品牌。更何况终端和消费者越来越关注消费体验、购买服务等价值。农资经销商自己的公司品牌决定了农资经销商的要价能力和利润空间。

光做好“内功”，依然不足以让农资经销商在产业变革中赚到大钱。因为原先的传统业务模式还没能改变。所以想在产业变革中赚到大钱，还要再进两步：

一是专业化变革。所谓专业化，即在某领域成为专家。对于农资经销商来说，专业化的最大作用是形成核心竞争力，最终的目的是在该领域、该区域成为行业老大。行业老大才能赚大钱！

二是整合化变革。收购、兼并、重组等发生在制造业的整合行为，已经开始在渠道环节发生。在这个过程中，参与其中的农资经销商无疑能赚大钱。

最直白的利益在于联合采购后与厂家谈判能力的加强，从竞争优势看，这种整合能集中力量消灭不同地区的对手；从长远利益看，这能造就区域内的行业领袖；从潜在利益看，这能赢得资本青睐，被收购增值或上市增值也并非遥不可及，10倍以上的资本增值也并非天方夜谭。

在未来5-10年里，可以预计的是：大型农资经销商将不断涌现。这将促进渠道资源逐步整合集中，从而突破区域竞争的壁垒，促进产品大规模流通和销售，从而降低市场的流通成本。在市场经济条件下，产业变革必将发生。产业变革的环境下，大农资经销商也必将涌现。专业、规模、投资、整合……我们将在这些关键词不断涌现中，见证中国农资经销商的雄起！刘磊君：实战派营销策划人，中国最具颠覆力营销咨询专家，企业战略专家，品牌运营专家，商业模式设计师，企业系统运作专家。“水营销”倡导者，“水战略”之父。快消品、医药、餐饮、旅游、文化教育、酒店娱乐、区域经济、农业等多个行业营销咨询经验，帮助多家客户实现跨越式增长。其《品牌化：农业产业化加速器》被中国工商报等刊载，中国农业营销系统运作第一人，为农资企业导入务实营销体系，著有《农资全营销模式大揭秘》，出版有《模式为王》《荔民大模式》两本专著。中国农资系统营销第一人，被誉为最务实的营销咨询策划专家！曾成功服务过李嘉诚长江生命集团下属企业科邦肥业、金沂蒙生态肥业、江西开门子肥业集团、河北胜丰肥业、云南敬农科技，广东植宝化工、金色乡村农科、北京农产品贸易、新绿农产品公司，做过营销管理咨询服务。QQ：306523400.tel:18709262436.