一场风暴，盛装而来。

海尔说：我们在整合；

美的说：我们早整合；

海信科龙、格兰仕说：我们都在整合……

是不是闻到一种熟悉的味道？尤记两三年前，“整合”一词成了企业新闻的代名词，那时大家都在开疆扩土，忙收购忙并购忙整合。如今的“整合”又在忙啥？（2011年7月22日《信息时报》）这场企业内部平台整合风暴的背后，隐藏着什么不为人知的动机？各大企业蓄势待发，是与时俱进主动整合，还是为时局所迫无奈“被整合”呢？

在家电企业内部平台整合方面，美的营销嗅觉十分灵敏，早在两年以前，美的就开始进行了大刀阔斧的整合，2008年4月，美的将小天鹅纳入羽翼之下，开始全面整合，并建立了完善的洗衣机产业链。2009年美的空调、冰箱、洗衣机走上整合之路，且取得了令人瞩目的成果。目前，美的在全国有64个制冷产品销售有限公司和暖通销售设备有限公司，7000个销售网点和12000个售后服务网点。美的进行整合，就正好把这些零散的、分散的衔接起来，从而实现了资源的共享和工作的一致性，最终形成一个价值优效率高的整体。全面整合带给美的是一个全新的高度。美的从小家电向空调行业迈入，在自主经营做大后，又向洗衣机和冰箱行业渗透。美的制冷三大产品在国内领先地位，无不昭示着美的白电的成功。此后，美的重调政策，开始营销整合，把原来分散的三大产品进行资源的汇总，集中性发展，加大统筹力度，实现了利益最大化。“美的模式”的成功样本掀起了一阵整合浪潮。

美的之所以领先于很多企业，正是因为美的先知先觉。早在十年前，当时中国家电产业环境，随着房地产的升温带来新一轮的涨潮。那时，美的选择将大公司做小，以产品为核心单元成立事业部制，把一根绳分成几根，做到了管理的细化，提升了工作效率，挖掘了产品销售的空间。现在，美的选择整合，把几根绳合成一根，集中力量，降低了运营成本，提高企业的经济效益。当初的美的选择大公司做小化，成就了今天的美的，今天的美的开启整合之路，构建了未来的美的。

美的企业的成功整合引发了一系列的“整合效益”，各大企业闻风而至，纷纷加入了整合潮流中。其原因就是现今家电运营成本持续增高，家电市场环境却在渐渐低迷；而利益点无非有三：企业规模有了，通过搭建一个更为一体化的平台，减少运营成本；其次，企业内部平台整合，最大化地凸显了集团军作战优势，不仅可以降低渠道运营成本，在与零售商谈判时，所拥有的议价的筹码将会更多；三是企业内部整合，利于在未来三、四线战略市场的协同拓展。

但在这股整合的潮流中，我们又要认清，并不是每家企业都适应整合？他们整合到底是出于自愿，还是来自外部压力下促成的整合——后者也许更多。整合的目的虽然是为了减少企业成本，追求利益的最大化。若是貌合神离的被动整合，那大可不必，外表看起来在整合，内部却依旧换汤不换药，不仅不能减少企业的运营成本，反而会因兴师动众，导致损兵折将，因为企业平台一但整合，就会出现“僧多庙少”，人才流失的必然现象——据悉，某家电品牌在这次整合中，中层以下管理员工将近流失了三成，部分还呆在公司内部的管理员工，都在寻求出路。企业的整合需要强大的资源整合力以及内部管理的匹配，没有这些作为支撑，盲目跟风，走上整合之路，只能是百害而无一利。

家电企业巨头扎堆整合，表面上是印证了“顺时做事，逆时做己”的8字经营法则，虽然看似很美，但是其背后，还是有“整合”与“被整合”的区别。因为整合过程中只有内在动力与外在需求的匹配，做到表里如一，才能在这场整合大战赢得未来！