朱玉童：深圳市采纳营销策划有限公司总经理、中国策划研究院研究员、清华大学深圳研究院EMBA班客座讲师、中山大学深圳EMBA讲师；
武义勇：深圳市采纳营销策划有限公司高级策划师兼项目经理，品牌管理专家，品牌定位研究入选湖南大学工商管理学院MBA营销教材；

韩国三星电子的品牌价值在“2002年度世界100大品牌”的评选中，被估值为83亿美元，成为全球品牌价值提升速度最快的公司，三星依靠其品牌的力量完成了全球的快速扩张；NIKE，一个依靠输出品牌而誉满全球的顶级运动品牌；可口可乐，一瓶普通的饮料，依靠品牌的力量，成为全球最有价值的品牌之一。
无论公司规模、所处行业以及市场的种类如何，建立和恰当地管理品牌资产已成为所有企业的首要任务，良好的品牌资产管理能带来顾客的忠诚和丰厚的利润。它一方面使企业在获得短期利润时，有一套科学规范系统的操作方法和流程，避免了企业的误打误撞和瞎猫碰到死老鼠，部分企业年销售额几千万甚至上亿，但企业领导层还不知道到底哪类消费者在购买自己的产品；另一方面，它还为企业在战略层面提出了明确清晰可衡量的战略规划，为企业的长远发展指明了方向。
在本篇文章中，从中国本土企业运作品牌的八大主要问题谈起，结合我们跟国内上百家大、中小型企业品牌服务的经验，，制作了符合中国本土企业使用的品牌管理卡，它共由品牌审计卡、品牌战略卡、品牌延伸卡、品牌传播卡、品牌资产管理卡五张卡片组成――这是一套系统的品牌管理工具，它可以帮助领导者和员工快速、简单地掌握住一套如何管理好自己品牌的工具和方法。品牌管理卡从品牌战略的规划到战术的执行，不但可以帮助你快速洞察自己品牌的优劣势，还可以分析竞争对手的优势和弱点，并时刻洞察品牌主要消费者的消费心理和行为的变化，以迅速制定出实时有效的竞争策略，使品牌保持长久的生命力。
我们开发的这套品牌管理卡特别受企业家的欢迎，使用过这套品牌管理卡的企业家们，都形象的把这套品牌管理卡比喻成口袋品牌管理卡，随时对地，5张卡片就把自己企业的品牌现状和资产一幕了然地管理起来，每个员工都有这样一套卡片，从生产、财务到市场，每个岗位的职能和工作目标，都跟管理卡片联系起来，每季度每年度都做到了品牌的PDCA（计划－执行－检查－决策）循环链管理，实施过程并跟实际的绩效考核挂钩，使企业的每一个行为，每一种声音，都在为品牌加分。
中国国企业品牌管理八宗罪：
八宗罪之一：大企业做品牌，小企业做销量
“做品牌都是大企业的事情，我们要的是眼前的利润，根本没有那么多的钱建设品牌”、“不管黑猫白猫，抓住老鼠都是好猫，不建设品牌，我照样有钱赚”，在和国内小企业主打交道时，经常会听到他们这样讲话。俗话说，“听女人的话有饭吃，听女人的话也只有饭吃”，企业只重视眼前的销量，就只是解决了“有饭吃”这个问题，而品牌建设的问题，不但解决了你眼前有饭吃，还解决了长远有饭吃的问题。
很多小企业不重视品牌建设，或者畏惧品牌建设，谈“品牌”色变，一方面是因为没有意识到品牌建设的重要性，另一方面认为建设品牌就是需要花钱，不但花钱还是花大钱的事，不是我们眼前企业的规模和实力所能做到的事情。
企业不重视品牌建设的危害：
1、企业发展没有明确的目标和动力。企业的发展目标跟品牌的发展目标是一致的，有了明确的品牌战略规划，也就明确了企业的发展目标，如果“我将要到哪里去”的问题不能解决，那么“我怎么到那里”就没有一个清醒的认识，企业发展就会比较盲目。根据《福布斯》研究世界500发展的结果显示，真正能够发展成长起来的企业只有5％，95％的企业在发展过程中，不是倒闭就是被合并，而这5％的企业在成立之初都是有着明确的发展目标的企业，比如从两间茅草房起家的松下电器，当初的企业目标就是“让全世界每一个人都用上电器”。
2、员工的凝聚力和向心力下降。企业目标短浅，“今天向东，明天向西”，“打一枪，换一炮”，没有长远的品牌建设目标，会让员工没有凝聚力和向心力，缺乏归属感和使命感，影响员工的士气，不能充分把员工的积极性和能动性调动起来。
3、产品的研发和质量得不到保证。没有明确的品牌定位，产品的研发就往往会凭产品开发人员的感觉，瘦狗产品、现金流产品和种子产品等产品线得不到有效的规划，这样就缺乏产品线有效的竞争组合。并且，大多小企业都还以销售为主的经营观念，往往在销售旺期，为达到一定的销售目标，而以次充好，降低了质检的标准，这就势必会导致产品品质的不稳定，品牌不稳定，就会直接影响企业的发展和寿命，冠生园事件就是最典型的代表。
在我们95年为益生堂服务的时候，还只是一个年销售额几十万的保健品公司，经过5年持续、扎实、系统的以品牌为中心的市场运作，到2000年，已经成长为年销售额过亿的大型知名保健品集团。当时，我们就给益生堂提出分阶段分步骤建设品牌的规划，针对产品的发展期、成熟期等不同阶段，实施不同的品牌发展策略。特别是95、96、97年，益生堂没有大多钱做广告的时候，我们就给他们提出了“品牌终端化、终端品牌化”的策略，从终端陈列、终端管理、终端宣传、终端人员，都是品牌形象树立的关键因素，我们就从这些因素抓起，逐步树立起益生堂的品牌形象。年底，当我们为益生堂做品牌资产调查的时候，益生堂的品牌美誉度、忠诚度等指标都是非常的高，而实际花费的钱缺非常的少。
八宗罪之二：打产品知名度而不是建设品牌
一个健康发展的品牌，是由品牌知名度、美誉度、认知度、联想度和忠诚度五方面构成，必须全面均衡发展缺一不可，忽视某一方面而过度的重视另一方面，就常常会使品牌畸形化发展。
在中国的保健品、酒类、鞋类、药品、化妆品……，绝大多数的企业还停留在传统的广告致胜的观念中，纷纷不惜重金在央视大打广告，以为每天喊喊“**省级名牌”、“部级名牌”，“今天过节不收礼，收礼就收xxx”，以为这样就会让消费者自动埋单。熟不知，越来越理性的消费者面对这种自卖自夸的广告是决不会提高品牌认可度，也不会留下任何品牌资产，当这个产品过时了，企业往往一无所获。秦池、爱多的高知名度也仅仅成了人们谈资的一部分而已，并没有为企业的发展沉积下来可再持续发展的资产。
品牌知名度可以在短期内达到，而品牌的美誉度和忠诚度却是品牌建设的一个长期工程。作为保持品牌稳定销售的主要指标--品牌美誉度和忠诚度更不是广告狂轰乱炸所能达成的，除了准确的品牌定位和持续优良的产品品质获得顾客满意度外，更要管理好品牌在跟消费者接触的每一个触点（终端、人员、广告、包装、新产品研发、公关活动、新闻等），并长期一致的在消费者心中传播才能建立起来；所以，创建一个品牌，何止广告那么简单！
哈药集团的广告额支出达10亿元，其播出频率之高、覆盖面之广远胜于当年的“标王”。特别是其系列明星广告，不仅引起媒体的非议，更触发了众多消费者对其广告的反感情绪，很多消费者一看哈药的广告就换台。哈药是否认真思考过：这些广告在消费者心目中的品牌形象如何？在狂轰乱炸建立了高知名度之后沉淀了怎样的品牌资产？
八宗罪之三：基于商业操作的成功的短命品牌
不少公司迫于销售压力，通常采用大力度促销来为销售业绩开路，什么节假日促销、店庆促销、季节促销、事件促销、主题促销等不亦乐乎。对于品牌而言，这种急功近利的做法实际上就是饮鸩止渴，短期可以促进销量，但对品牌的建设却有百害而无一利。炒做只是一种手段，而不是经营品牌的一种方法。
商务通前任高管深有感触的说：商务通曾经那么火爆，我们都以为是品牌经营的成功，后来我们才意识到只是一次产品商业操作策划的成功，并不是真正的品牌经营！
“商业操作是短期行为，而品牌是长期的建设，为什么要在商业操作时考虑品牌问题呢？”
1、商业操作不考虑品牌，将会对品牌造成软性伤害。某高档化妆品在北京西单进行产品的免费试用活动，结果当天来的人当中，学生就占了一半以上！针对白领以上收入女士的高档化妆品，却在活动时偏离了目标群，使得这次活动事倍功半，浪费了大部分的活动费用，还会使产品真正的目标消费者认为品牌档次在下降，对她们造成潜在的“消费伤害”。
2、商业操作不考虑品牌，将影响品牌形象的建立。商业操作作为品牌行为的一种，它将直接成为消费者跟品牌接触的触点，如果商业操作控制不好，就会直接影响品牌在消费者心中的好感度。
3、商业操作不考虑品牌，将会引发品牌危机事件，如果处理不好，甚至会对品牌产生致命性打击。百事可乐在菲律宾的一次促销活动就留下了深刻教训。百事在促销活动中宣布只要在其瓶盖上发现XX标志，就可以获奖4万元，结果，由于工作失误，却发现有80万的瓶盖上有获奖标志，等于百事公司要为本次活动付出320个亿！但是，消费者已经不允许你道歉了，他们上街游行、砸毁百事公司总部、殴打工作人员，整个菲律宾轰轰烈烈，使百事公司遭到了前所未有的重创！
八宗罪之四：缺少品牌管理组织、缺乏品牌管理能力
品牌管理作为专业科学技术，它要求企业有专门的品牌管理人才和相关的品牌管理组织，才能在企业内部建立一套系统科学的品牌运作机制。中国企业的普遍现状是，品牌战略管理通常是放到营销部门。但是绝大多数的营销部都是以销量、业绩为中心、以阶段性的促销方案策划为重点，无法担负品牌长期规划和管理的重任。由于没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，缺乏品牌战略管理的专业人员，导致品牌战略和品牌管理力不从心，无法驱动。
2003年12月10日，曾经在防晒品界执牛耳、在中国护肤品品牌排名第三的小护士被全球最大的化妆品集团欧莱雅收购。小护士被收购让人们众说纷纭，它其实反映了国内企业的一个通病――缺乏品牌经营的管理能力，不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。作为“小护士”老东家深圳丽斯达公司，在产品线拓展和品牌提升方面始终不见建树，虽然也曾力图在旗下再树兰歌、古方等品牌，欲进行品牌的多元化扩张和公司的多次多元化扩张，大多以失败告终。“一枝独秀”的小护士面临着后续发展的瓶颈。小护士的产品创新和品牌提升在几年内变化却不大，给人品牌老化的印象。并随着企业的不断长大和扩张,对领导力、组织的管理力、机制创新、人力资源、企业文化等等都提出巨大的挑战,如果企业领导对此认识不清的话,就会觉得陷入泥潭!
联想通过多年来的发展，已经在中国市场实现超过90%的知名度，并拥有三成左右的市场份额。但在近几年发展过程中发现了一个奇怪现象，就是联想的市场推广费用在逐年递增，而在消费者心目中联想的形象却杂乱起来。品牌内涵不清晰、品牌形象不统一，并且当调查消费者对联想所代表的内涵和形象时，得到的答案更是五花八门、众说纷纭的：有消费者说联想代表售后服务好，适合政府机关的人士使用；有消费者说联想代表物美价廉，最适合家庭使用；还有消费者说联想代表高质量同时又有亲和力。如果把联想想像成一个人，那么有人认为联想是个刚刚毕业的研究生，有魄力、用于挑战自己，但缺乏经验，不够成熟……，从“人类失去联想，世界将会怎样”到“联想走近你，科技走近你”，联想在消费者心目中的形象非常不统一，这就说明联想缺乏制定清晰的品牌战略和品牌组织管理能力来明确联想品牌的内涵。
并且，联想还缺乏一个清晰的品牌主线和品牌管理架构来指导联想整体的市场推广行为，导致市场推广资源的浪费。几年来联想按照既定战略在终端产品、后台产品以及服务这三个方向拓展业务，终端产品由单一到丰富，从传统的PC业务扩展到数码产品、手机、外设等多种终端设备，后台产品包含服务器、网络产品、存储和信息安全等等，传统服务的领域里增加了服务业务，IT服务则完成了“三横四纵”的布局，其业务能力正在得到行业和客户的进一步认可。多元化的结果就是联想的客户涵盖了从商务到消费多个领域，业务也包括硬件产品、软件、服务和解决方案各个层面，但是，联想严重缺乏一个系统的品牌架构和统一规划，形成合力来累积联想的品牌资产和提升影响力。
八宗罪之五：品牌空心化现象严重
品牌空心化的主要表现是品牌单纯的符号化，喜欢空洞的概念炒作，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌没有个性化的实际内涵，对消费者的购买决策的影响力非常有限。这类现象在中国家电行业尤其突出，由于没有核心技术，消费者对于各类产品的差异化感知不多，停留在广告表面的宣传差异没有给消费者注入品牌的核心价值，还有一些白酒，酒质量一般，硬是通过所谓文化造势卖高价，使品牌缺乏实质内涵，所以“白酒一年喝倒一个牌子”，最终被消费者放弃！
Brand Sources新近公布的一份名为《品牌淘汰--中国家电市场竞争报告预测》显示，1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90％，如按这样的淘汰速度测算，2005年，家电品牌数量基本上只有两到三家。
中国的家电品牌似乎很有创新能力，不断创造概念与热点，实则捡了芝麻丢了西瓜，不同的概念之间缺乏有机的联系，没有反映共同的品牌识别，所以每一个不同概念与热点的宣传并没有持续一致地传达出品牌核心价值的精髓。这样的概念炒作，看上去热闹一时，也能在瞬间创造较好的销售业绩乃至销售奇迹，但几年下来，却发现品牌的整体价值并未上升，如何为消费者带来实实在在的利益，而不是搞所谓的概念营销是中国企业需要面对的课题。归根到底，中国家电业主要的问题还是出在没有科学的品牌战略思维，品牌战略的实施没有有效地提升品牌的整体价值感。不少家电品牌是战术的巨人、战略的侏儒。
八宗罪之六：品牌老化现象凸现
提起一个品牌大家都知道，但在买的时候却想不到它，这种高知名度、低认可度的现象被称为“品牌老化”，具体来说就是，具有一定或较高知名度的产品在市场竞争中的认可度、美誉度下降，从而导致市场占有率显著降低。
当企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低的失落的现象出现时，品牌就已经老化了。这种处于“墓地地带”的品牌，例如孔府家酒，在当年凭借王姬的一句“孔府家，叫人想家”红遍了大江南北，形成了强大的品牌竞争优势，然而近年来，却一直没什么动静了。提起孔府家，人人都知道，即知名度已经相当的高，但人们就是不买，这就说明孔府家酒的品牌形象已经在消费者心目中出现了严重的老化。
导致品牌形象老化的原因，主要有以下几种原因：
1、技术缺乏创新。消费者是善变的，他们总是喜欢“喜新厌旧”，他们总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好、更强、能提供更多选择的品牌。一个在产品研发上一成不变的品牌，它总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为是“成旧、保守、过时的”而被人们所抛弃。微软的WINDOWS也总是在不断的版本升级过程中，牢牢的抓住了消费者的心，同时还为竞争对手设置了一个很大的竞争障碍。
2、品牌的推广缺乏持续性和长期性。消费者是很容易遗忘的，如果你在很长的一段时间里，仍然没有告诉消费者你存在和改变创新的消息，那么消费者很快就会将你抛进记忆的垃圾袋中。中国的凤凰、永久自行车早已经被消费者遗忘，取而代之的是捷安特等后来者；
3、 品牌形象缺乏创新。这样的情况，往往在一些经营状况良好的大企业中较为常见，一方面是认为虽然品牌形象老了一点，需要创新，却又想着创新以后是不是还没有现在的好？患得患失，思想保守，对原有的品牌过于依赖，不到万不得已，不轻易出手，另一方面对原有品牌形象的错误直觉，认为销售不错，品牌形象就不需要更新。但有着百年品牌的可口可乐就是通过不断的新广告新包装保持形象的不断创新，使消费者始终认为可口可乐是一个年轻的品牌，是一个永远有活力而不落伍的品牌。
八宗罪之七：品牌规划和结构混乱
目前，品牌收购已经成为一股热潮。从华润在啤酒、商超、地产等领域的全线出击，随之而来的是企业在原品牌和众多新品牌之间的关系管理的诸多问题，品牌结构没有精心规划，没有小心处理各个品牌之间的关系，造成了品牌之间各自困扰。
五粮液在短短的几年时间里，通过品牌买断经营，炮制出了火爆酒、老作坊、国玉春、送福液、六百岁、五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等百余个品牌；这些品牌定位重复，卖点五花八门，品牌形象混乱不堪，多为中低档的牌子。这些产品与五粮液中国白酒旗舰的品牌形象格格不入，破坏了五粮液长期积淀的品牌资产。
演变至今，五粮液也有所警醒，也在收缩战线，提出1+9+8工程，就是将重点放在共18个品牌上，后来1+9+8基础上又提出了三个打造，其主题就是要打造一个世界性的知名品牌，打造一批全国性品牌（九个），打造一批区域性品牌（八个），在“三个打造”这个漫长的过程中，那些业绩不佳的品牌将会被新的品牌代管。这种“认钱不认人”的方式，使得经销商只会利用五粮液的品牌资源尽快赚钱获利，而不会去尽心打造品牌。纯粹以销量来定品牌的生死，暴露了五粮液整体品牌战略规划的缺失，更暴露了品牌管理理念的落后！拿钱贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应，构筑起遍布全国的五粮液酒业大市场版图，但是也透支了品牌核心价值，埋下极大的市场隐患。
八宗罪之八：缺少品牌危机管理
去年的非典和今年的劣质奶粉事件，一个天灾一个人祸，许多企业被无辜牵连其中。例如一家叫做大头娃娃的乳品企业，就因为品牌命名一夜间从一个区域旺销产品变成了无人问津的替罪羊。这种突发事件中充分暴露出再看看国际快餐业肯德基，在禽流感事件中第一时间推出了猪肉、鱼肉汉堡，迅速维护了品牌的公众形象，将危机转化成企业公关机遇。
面对中国企业普遍缺失品牌管理的现实，本土企业应该如何建立品牌？如何进行品牌战略和品牌管理？在我们和美菱公司全面展开品牌合作的过程中，通过品牌管理的再造，以及品牌管理卡的应用，取得了极大的成功。
美菱――一个品牌管理成功再造的企业
从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：
1、 品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化。
2、 在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。
3、 销售网络建设在个别地区不尽合理。
4、 在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。
5、 在销售管理亦存在一些急需改进之处。
通过我们对他们的访谈发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：
1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，这使管理人员的凝聚力较弱。
2、公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型。
3、美菱品牌需要进一步创新和活化。
4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。
5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。
结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员意见，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的品牌核心竞争力得到凝聚和提升。
变革：新鲜战略
针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，决定集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的创造者，品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。
这一定位一则体现了美菱冰箱特点保鲜；二则“新鲜的，美菱的”还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱。
变革：新鲜组织
重组业务流程，改革美菱自身以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心，使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。改变了以往企业的营销是站在企业自身的立场上，贯彻整合、弹性、效率、程序化、规范化的原则，将组织变革为以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构。（见图1）

变革：新鲜形象
1、新服务服务形象：
　　根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有 专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。
　　2、新视觉形象——策略导向，营销美学
　　美菱新视觉形象，以一个“~”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。
　　3、影视广告与平面广告
　　美菱在影视广告中以标志中的“~”为沟通符号，将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求。
变革：新鲜传播
以“新鲜的、美菱的”为传播主题，整体传播美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念。
第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；
第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；
第三波：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。
第四波：推出针对家庭的活动。
第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。
为了使美菱高层和基层员工都能理解新的战略定位，并落实到每一个工作环节中来，我们通过为美菱制作品牌管理卡，使大家把品牌管理卡作为行动的纲领，一幕了然，便于执行。
在美菱新形象和品牌管理卡应用的当年，第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，年度销售额提升34%，美菱集团整体形象也焕然一新，员工的凝聚力和向心力也得到了前所未有的提高。
品牌管理理论和书籍浩如烟海，笔者根据自己时间的经验和体会，写下以上文字，希望和有识之士探讨，并期待着中国企业尽快引进和实践品牌管理技术，补上这门课！

附件：品牌管理卡（详细用法请看卡片后面说明）

品牌审计卡
品牌审计内容 关键点控制
1)、品牌和消费者的价值性 品牌是否真正的满足了消费者需求？给他们带来了什么利益？创造了什么价值？
2）、品牌的相关性 品牌是否跟产品或服务的实际质量联系在一起？是否跟用户形象联系在一起？是否跟使用者形象联系在一起？品牌体现的个性类型是否跟消费者心理类型相符？品牌跟顾客建立的关系类型都是否相关？
3）、品牌定位的准确性 品牌定位是否在消费者心目中占有特别的位置？它们和竞争对手的品牌相似点在哪里？不同点又在哪里？这些异同点是否可以明确辨认的？
4）、品牌组成元素的精准性 品牌的核心价值是什么？品牌的个性是什么？品牌的形象是什么？品牌个性和形象是否统一？品牌识别系统是否跟品牌个性和形象相吻合？
5）、品牌和整合营销传播统一性 品牌是否找到了与消费者的接触点与沟通点？是否传播出了品牌的价值？是否在传播的各个通道中，造成信息的丢失和混乱？
6）、品牌组合和品牌等级、结构的合理性 企业品牌是否能为品牌组合中的所有品牌提供一把无懈可击的保护伞？品牌组合中的所有品牌都是否都拥有各自的细分市场？这些品牌重叠的部分有多大?在哪些领域?有精心设计并简单易懂的品牌等级体系吗?
7）．品牌资产的建立和各种营销活动的协调性 企业各项营销活动是否都在企业品牌加分？企业的营销活动是否对品牌资产有所损失？

品牌战略卡
步骤 规划内容 关键点控制
步骤一： 洞察消费者 是否全面洞察了老顾客、新顾客、潜在顾客、新潜在顾客、顾客转移和流失的顾客？是否洞察了消费者接触品牌的关键时刻？是否洞察消费者感知产品的整个过程和触点？是否针对他们进行概念与卖点的测试？是否洞察了目标消费者喜爱的色彩、形象、图形、广告口号、服务、满足的需求？
步骤二： 竞争者洞察 是否洞察竞争对手在形象、产品、通路、商誉等方面的强势和弱势？
步骤三： 洞察自己 是否对品牌资产进行了盘点？是否进行了SWOT分析？
步骤四： 战略和品牌定位 企业的产品有哪些新的概念？新使用情况？高品质和价值？独特功能性利益点？企业的发展目标如何？是否跟品牌发展目标相吻合？
步骤五： 品牌的初步策划 产品—品牌是否完成人性化的过程？是否找到品牌的核心价值？品牌定位？品牌识别？品牌个性？品牌主张？是否以建立品牌和消费者的关系为中心，理顺品牌作为组织、个人、产品或者符号出现时的具体表现？
步骤六： 策划品牌更深的体验 是否通过组织概念、原产地、地方文化、品牌故事、娱乐元素等方面，进一步带给消费者感观刺激？触动情感？是否广泛引发生活形态及行为思考？是否让品牌在社会文化中起到主导潮流的作用？
步骤七： 设计视觉化VI和识别系统 是否做到“让品牌视觉说话”？识别系统是否有冲击力？是否跟竞争对手有很强的差异性？是否传达了品牌的定位和核心价值？
步骤八： 对品牌概念和规划进行测试 是否对品牌进行了内部即全体员工发布和测试？是否对外部即市场消费者进行测试？
步骤九： 评估品牌规划并制成品牌手册或指南 制定的品牌规划是否跟市场测试结果相吻合？是否重新进行了修订？
 

品牌延伸卡
品牌延伸 关键点控制
1)、是否符合定位 品牌延伸是否为企业致招来了更大的经营风险？企业进行跨行业品牌延伸，是否注意到品牌的稳定性？如果某一个方面已经确定，是否其它各个方面的定位与之保持了价值取向的一致性？企业品牌定位是否有能延展性，使之不仅能适应现在，还适应未来？
2)、是否符合品牌的实力 进行品牌延伸的产品是否在各同类产品中具有相当强的实力？当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，企业是否能够聚焦资源，形成打败竞争对手的核心优势？
3）、是否可以避免"株连"的风险 进行品牌延伸的产品质量是否具备自身的核心竞争优势？新产品的质量是否已经成熟？是否稳定？是否能使消费者保持满意？
4)、保持相关性和一致性 被延伸产品与主导产品两者为消费者提供的核心价值和消费体验是否一样？被延伸产品与主导产品是否保持一定相关性和一致性？
5）、是否可以用副品牌来解决 是否可以用副品牌避免单一品牌延伸的风险？
6）、是否可以把握品牌延伸的方向。 是否考虑到了品牌延伸和将来的发展领域相匹配？企业是否有足够的掌控力？

品牌传播卡
品牌整合传播 关键点控制
1）、供应商 上游供应商是否能形成一个大采购的战略合作伙伴？是否能理解企业发展的战略？是否能为供应商提供增值服务提供其合作忠诚度？是否能形成一个利润价值链，把成本控制在最低？
2）、经销商 是否能跟经销商形成战略合作伙伴？是否能协助经销商共同成长？是否能增加经销商的忠诚度？是否对经销商保持了长期的激励？是否有效的避免和化解某些经销商作出的破坏行为？
3）、内部员工 内部员工是否认同品牌战略发展方向？内部员工是否有足够的向心力？是否能把内部员工的积极性调动起来？员工是否能保持不断的上进心，跟企业一起进步？是否成为品牌形象的忠诚传播者？
4）、终端 是否以整合统一的形象出现？是否有效传达出了品牌个性？终端是否得到了及时、专业的维护？终端广告是否为品牌形象的树立起到了作用？是否达到了“终端品牌化、品牌终端化”的要求？
5）、消费者 是否找到了与消费者的利益接触点？是否能持续保持跟消费者的沟通？是否与消费者建立了持久的关系？是否建立了消费者资料库？是否定期对消费者进行传播效果的评估和测试？
6）、媒体、政府和社会团体 是否进行了及时、密切、有机的传播？是否使之成为品牌形象传播的一个载体？是否以品牌为中心形成了一个良好的关系网？是否维护了良好的关系？

品牌资产管理卡
品牌资产管理 关键点控制
（1）、品牌组织的搭建 是否形成了以品牌为中心的组织架构？是否建立了以品牌为核心绩效考核制度？是否建立了计划、执行、反馈、执行的品牌管理流程？
（2）、人员的品牌意识 是否对人员进行品牌培训？是否规范了人员的行为？是否让每个触点都能有效传播出品牌信息？是否编制了品牌培训手册？规范手册？售后服务手册？
（3）、清晰、明确的近远期品牌资产管理目标，并进行目标分解 是否建立了规范、持续、具有累积效应的辅助决策系统？对市场的描述与探究是否建立在科学与经验相结合的基础上？是否具备对自身行为表现与效果进行实时诊断分析的能力？对于分解的阶段目标是否有体系进行监控、考核？是否有PDCA系统对目标进行及时的调整？
（4）、明确消费者管理要素 品牌是否做到了与消费者的深度沟通？是否了解消费者的购买习惯、行为？是否能判定消费者的产品经历和品牌经历，并区别人口特征、生活形态、地理形态等的差异性？是否满足消费者需要得到的服务需求？是否了解消费者对价格的评价和看法？消费者的需要与产品提供的功能是否有差距？
（5）、品牌资产管理要素 品牌知名度、美誉度、认知度、联想度和忠诚度是否能得到平衡发展？品牌的传播活动，是否能全面照顾到品牌的五大指标？
卡片说明：
给你的品牌按1到10分为每一个特性打分（最差为1分，最佳为10分），然后绘制反映分数的条形图。利用条形图在所有参与品牌管理的员工中共同进行讨论。用这种方法来看结果将有助于你确定需要改进的领域，了解你表现出色的领域，并更多的知道你的品牌特性。
根据你自己的看法，作为竞争对手和消费者，给竞争对手的品牌打分，并制作竞争对手的品牌报告卡和品牌报告图也很有帮助。作为局外人，你可能比他们更了解他们的品牌在市场上的接受程度。
在评估自己的品牌时，记住竞争对手品牌的得分情况。通过消费者的眼光看问题，而不是根据你所了解的花在各种活动上的预算、人员和时间来看问题。