一、营销渠道网络的九大问题 1．窜货问题。目前常见的窜货现象有两种：一是不畅销地区向畅销地区窜货；二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动的市场一片混乱。 2．渠道网络成员仿佛永远难以喂饱。渠道网络成员随意向企业伸手，不断增加的各种费用及要求，大大增加企业营销成本及经营风险。 3．渠道网络成员忠诚度下降。各企业渠道网络成员均有流失，会泄露许多机密文件，还会给企业造成巨大的经济损失。 4．信用度在恶化。这是目前渠道网络较突出的问题，给企业经营造成了极大风险。 5．部分经销商“利”字当头，不注重长期战略性伙伴关系的建立。 6．渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低，缺乏敬业精神。 7．渠道网络成员普遍缺乏品牌整合营销策划意识，不进行市场调查，不制定相关营销战略、计划等，产品销量一下滑就抱怨厂家。 8．大户的问题曰趋严重，厂、商双方均担心不已。 9．渠道网络状态多样、复杂、混乱，造成企业在市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的盲目性，难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络。 二、营销渠道网络的问题根源 1．从微观方面看，主要是以下几个原因： (1)生产企业与经销商、网络成员，都在追求利益最大化，从而破坏商业双赢与平衡的原则，出现渠道网络的混乱。 (2)对营销的认识，特别是对渠道网络的认识非常浅。营销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，科学性、系统性的要求非常高，绝不像许多企业认识的那么简单。 (3)不少企业是在产品生产出来后，再进行渠道网络建设。建设之前没有规划，随意性特别大，杂乱无序。 (4)渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，导致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了渠道网络的运作。很多企业的渠道网络信息来自经销商、业务经理、业务员只字片语或不规范的反馈，时有时无，企业对这项工作不重视，导致渠道管理上出现诸多问题。 (5)片面强调终端的作用、强调网络的扁平化，过分重视终端，而忽视渠道网络作用的主流观点，也导致渠道网络建设的各种问题。 2．从宏观上看有以下几个方面： (1)中国市场的渠道网络对外开放的步伐相对较慢，国外许多先进的渠道网络经营商尚没有进入中国市场的流通领域，沃尔玛、家乐福等大型零售企业的进入也是近几年的事。大的物流配送企业进入中国更是罕见。我们传统的流通型态从国有调拨市场，改成承包制，然后又逐步放开批发市场，于是诞生了一大批各自为阵的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，部门观念更是落后，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，这样，渠道网络混乱状态就可想而知了。 不敢开放流通领域的担心现在看来显然是多余的，酒店业向外资的全线放开，使中国酒店业的管理位居世界前茅。所以进一步开放流通领域，引进管理更先进、更大规模的商家是非常有必要的。 (2)中国市场至今尚未出现与目前中国企业营销相配套的大的物流配送企业。我们的整个物流配送体系不仅落后、凌乱，缺乏整合，而且在某些行业具有垄断性(如铁路、EMS等)，因此缺乏活力。企业的营销走在前面，但物流配送是相当滞后的，这也影响了中国市场渠道网络的进一步优化。但是我们也看到像沃尔玛、家乐福、国美等企业均有向这方面发展的趋势，以“批发的方式”做零售，全面实现营销配送中心制，这些企业将来对整个网络渠道的影响将是深远的。 (3)渠道网络的巨头、联盟均未形成，整个网络渠道处于整合的前端。由于流通领域的主管部门、行业协会缺乏宏观指导，网络成员合作意识不强，经销商的竞争意识停留在价格战阶段，因此管理先进、模式新颖、配送齐全、资金充裕的渠道网络巨头并未出现，因此渠道网络示范效应也就没有出现。 三、渠道网络的分析方法 一个较理想的营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点。分析销售网络．应该从以下几方面进行： 1．级数和长度：指销售网络层级和长短。 2．营销网面的密度和宽度。营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。 3．营销网点结构布局。营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其他销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。 4．营销网线结构布局。营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。 5．营销网络成员结构布局。营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。它包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了网络的一个子系统，即商业系统；而运输商、广告商、银行、电信、营销策划……等辅助机构构成了网络的另一个子系统——辅助系统。 我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估。 6．网流走势的合理性。所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流(其中最重要的是信息流)。 7．ABC法则。根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按A、B、C、D四级划分。 8．区域谋略市场。指对公司来说只有营销战略意义的市场，对这些市场的规划一定要仔细、慎重。 四、规划渠道网络 传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，我们称之为平行的渠道网络。目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。 垂直营销渠道网络的特点是： 1．厂商由松散的利益关系变成紧密型战略伙伴关系。 2．由平行关系，变成垂直的、利益一体化的关系。 3．简单的契约型转变成管理型、合作型、公司型等。 4．垂直的渠道网络形成实际上有赖厂商的强力合作，由较长、较混乱的渠道网络变成扁平化、清晰化的网络渠道形态。 5．网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。 6．容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。 根据以上所陈述的垂直渠道网络的特点，目前可通过以下几种方式来实现： 1．非常紧密型网络渠道关系：由厂商双方相互投资(或参股、债转股等方式)组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。 2．较紧密型的网络渠道关系：以独家代理、独家经销的方式形成，适当持有双方股份。 3．管理型的网络渠道关系：由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。 4．松散的联盟型垂直网络渠道：由企业组织的类似“经销商联谊会”或到宁波、北京、苏州、天津"OEM"生产洗衣机；康佳到陕西"OEM"生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。 竞合通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。但是竞合的双方毕竟不是一个统一的经济实体，双方都有各自的经济利益，何况竞合的本身还有许多疑难工作需要克服，如市场和营销业务的衔接(品种、数量、价格和技术问题的协调)、信息交流和反馈以及文化差异等等。 1．关于市场的协调 竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。尽管竞合双方在协议上明确：市场划分、产品差异化，但是双方都有各自的切身利益，冲突在所难免。如甲方为乙方定牌生产，看到乙方销售的产品不仅销路好，而且价格高，甲方领导和销售人员心里难免不平衡，再加上甲方的销售人员为了自身的利益，跟进乙方的市场渠道，以低于乙方的价格进入，会造成甲乙双方的产品在同一市场互相干涉，产生价格冲突；当然有时也会产生市场涡流，客商之间的流通也会产生市场干涉现象，甚至造成双方的产品互相抵触。这时如果双方领导目光短浅都只顾眼前利益，其结果只能是两败俱伤，合作失败。 因此双方都应该高风竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。 2．信息的沟通和反馈到宁波、北京、苏州、天津"OEM"生产洗衣机；康佳到陕西"OEM"生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。 竞合通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。但是竞合的双方毕竟不是一个统一的经济实体，双方都有各自的经济利益，何况竞合的本身还有许多疑难工作需要克服，如市场和营销业务的衔接(品种、数量、价格和技术问题的协调)、信息交流和反馈以及文化差异等等。 1．关于市场的协调 竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。尽管竞合双方在协议上明确：市场划分、产品差异化，但是双方都有各自的切身利益，冲突在所难免。如甲方为乙方定牌生产，看到乙方销售的产品不仅销路好，而且价格高，甲方领导和销售人员心里难免不平衡，再加上甲方的销售人员为了自身的利益，跟进乙方的市场渠道，以低于乙方的价格进入，会造成甲乙双方的产品在同一市场互相干涉，产生价格冲突；当然有时也会产生市场涡流，客商之间的流通也会产生市场干涉现象，甚至造成双方的产品互相抵触。这时如果双方领导目光短浅都只顾眼前利益，其结果只能是两败俱伤，合作失败。 因此双方都应该高风竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。 2．信息的沟通和反馈或“沙龙”，并选择“渠道领袖或班子”来管理或由经销商自发组织的渠道联盟，形成较紧密的形态。 5．较松散的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成较明确的利益捆绑型关系，共同管理好二批或终端。 6．较紧密的连锁或特许加盟型垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系(只是现在由于管理不当、概念不明，也存在泛滥成灾之势)。 五、案例 我们对某企业的渠道网络进行诊断分析，发现以下几个问题： 1．渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。 2．营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。 3．营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。 4．营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。 5．网流走势不合理，流向混乱。导致窜货现象严重，呆账、死账、烂账太多。 6．不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足，尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是差强人意，影响产品覆盖率。 7．二级批发商积极性不高，一级批发商在侵害二批的利益。 8．一批大户是造成大量窜货的根源。 9．网流不清晰，产品的最终走势到底如何．是通过什么渠道、方式流向用户和消费者的。 10．该厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应明确和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀，有的经销商管理区域可达整个华北地区，而有的经销商却只局限于某个地级城市：另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面的要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。 11．对于网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷，经常不予理睬或反应过慢。 12．在网络成员的撤换和增减上，由于没有事前制定的考核标准和程序，也显得随意性较大。 可以看出网络(尤其是商业系统成员)整体格局显得有些混乱，网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间也只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。 该企业原渠道模式： 在对该厂商整个营销网络分析后，我们决定从四个方面入手解决： 1．首先解决整体结构不平衡质量不高的问题。 (1)运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。 (2)缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。 2．解决广度分布与深度开发上的不平衡问题。 针对广度有余、深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。 3．解决管理控制方面的不平衡问题。 该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，应强化制度，重新盘点各方账务，建立营销审计的方法与规定，清理死账、烂账、呆账，整理相关档案等等。 4．终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。 (1)总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理。 (2)引进数字化管理，使信息更为通畅。 (3)建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。 在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则： 1．把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的、以战略伙伴关系为基础的联盟。 2．加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。 3．化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。 通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进，一个较为理想的渠道网络初步建成。 改造后的模式： 实际上，沃尔玛、家乐福、国美、三联、苏宁等零售新业态的出现，使华南、华东、西南涌现了一些大型的物流配送企业，同时厂商联盟的销售公司出现，总代理制逐步放大，正在改变渠道网络，中国渠道网络的变革已大踏步迈向国际化。由于这一自下而上的变革，从而势必将影响到整个中国渠道网络的变革。与此同时，电子商务如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，使中国大配送体系也开始建立，从而更缩短了厂家与消费者的距离。