应该没有人会否认，中国家电行业已经进入了一个新的，也是动荡的时期。关于各个家电企业的各种各样的新闻不绝于耳，不管是出于主动或是被动，“调整”几乎成为家电企业共同的选择，商海浮沉的画面再次在人们眼前凝聚。 进入2001年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐波高涨，市场份额呈现出快速上升的势头。尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来。这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。 探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。 变革背景：认清市场竞争形势 1999～2001年的中国冰箱市场，美菱和科龙(容声)、海尔、新飞等厂家控制了近70％的份额，虽然整个市场运行因此而大体平稳，但潜伏着动荡的因素： 1．从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分区域品牌往往用低价策略来冲击市场以图达到扩大市场份额的目的。另外，即使在几个大品牌之间，在市场的压力下也暗中较劲，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。 2．部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，打破了国产品牌一统天下的局面，已开始威胁到国产品牌的优势地位。由此引发了冰箱市场深刻的变化。外资品牌快速增长的势头今后两年还会持续下去，必然对一直处于优势地位的民族品牌产生强烈冲击，两者激烈交锋将不可避免。 3．冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，企业之间的竞争更多体现在成本控制上，而美菱等几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能、保鲜、数字化等技术革新将引发新的竞争。 4．从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。 5．地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌是典型代表，因其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地形成了一定的区域壁垒。 6．由于农村冰箱普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。 由以上分析可知： 1．国产品牌面对同世界名牌的抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营的国产品牌，和以伊莱克斯、西门子为主的第二阵营的国外名牌之间，品牌之战势不可挡。 2．技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场进行。 3．冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新进入者(三星、LG等)，营销管理规范、运作系统、市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国冰箱企业如何应对、如何强化自我的营销能力，将成为对包括美菱在内的中国本土企业的最大考验。 自我剖析：销售增长下的问题 2000年，美菱冰箱销售在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居行业第三位，但在不同区域市场，美菱的销售表现存在着很大的差异性。 美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面： 1．2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场欢迎。 2．新上任的营销领导大胆革新，推出了许多改革措施，使美菱的销售人员受到了一定的鼓舞，凝聚力大大加强。 3．在推动营销向规范化管理转变方面作出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。 不过，虽然美菱的全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域市场还较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着一些问题。 从市场中看，美菱认为自己的营销工作还存在以下主要问题： 1．品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化。一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位，在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。 2．在产品方面，美菱的产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。 3．销售网络建设在个别地区不尽合理，直接削弱了对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管这只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。 4．在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。 5．在销售管理上也存在一些可改进之处，合理的政策应是既要有促成网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。 为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。 通过访谈他们发现，销售公司在不断发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面： 1．公司管理机制不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力得到加强，但由于这种管理大都出于控制的目的，使得员工的创新意识受到一定程度的影响。 2．公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式，呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场来考虑消费者的需要。 组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构越来越引起人们的高度重视。销售公司作为集团的一个营销中心、企业的市场先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争来为整个集团效力，这决定了它必须是以市场为导向，一切营销活动都要以顾客为中心开展。 3．品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注重产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，它的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念，同时品牌的立体构成缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。 4．美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商和零售商的营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。 5．在人力资源方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。 经过18年的艰苦奋斗，美菱已经在激烈的市场竞争中不断壮大，发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱销售业绩依然保持了稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部问题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么?结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。 变革：策略制定 围绕着强化、提升自己的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通。美菱在变革中制定、实施了以下策略： 一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式、良性的创造利润的中心与利润的管理中心，使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。 美菱营销管理工程以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展，更加壮大。 这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管理；建立各类规范化表格(如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等)；改造营销服务体系设置(服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作)。 二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位，确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循。 三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。 四、导入培训体系，增强公司管理队伍的市场意识，提高整体应对市场的能力，为目标消费群提供更优质的服务。 变革：新鲜组织 以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进的营销组织的设计原理，结合自身的资源、观念、规划等方面的实际情况，美菱在营销组织的变革中力图实现布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程，而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理，以及信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是美菱销售公司在整合组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。 一、美菱销售公司组织架构设计原则 1．整合的原则 通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位的重复设置及水平沟通障碍：同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高对市场的反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节，避免扯皮现象，提高工作效率。 2．弹性的原则 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构具有一定的弹性，而不是像传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售公司的组织架构采取了有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。 3．效率的原则 快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。 在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，这也是此次美菱业务流程重组中的关键。 4．程序化、规范化的原则 对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高效率的根本，同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去虽制定了大量成文的管理制度，但由于版本不同、颁布的时间不同、缺乏明确的说明和界定而使大量工作仍处在无序状态。因此，在这次组织架构的调整中，美菱把各岗位和各项工作规范化和程序化作为遵循的原则之一。 二、美菱销售公司组织设计的方法 基于以上的原则．美菱销售公司组织架构的调整采用以下方法： 1．适当授权 通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务中解脱出来，转而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权力尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层，由市场一线作出日常决策，实现了各个岗位的自我管理，消除了领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。 另一方面，美菱在权力下放后，强调对P.D.C.A.(计划、执行、检查、反馈)循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权力下放带来的好处的同时，不致因为权力失控而遭受损失。 2．明确责权利 责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制的基础，保证工作有的放矢。 3．注意接口 一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时特别注意各部门工作间的接口，使之明晰。 三、搭建现代顾客导向型组织架构 以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于： 1．真正体现了客户至上的原则； 2．体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量； 3．减少了沟通环节，提高效率。 实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。 基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的顺畅(图2)。 六大中心之间的矩阵关系： 总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：(图3) 关于美菱组织系统的P.D.C.A(图4)： 在该组织架构中，决策系统由总经理及相关部门的负责人组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门(销售管理中心)根据计划下达指令给相应机构(分公司)实施，最后由执行部门反馈情况给相关部门，及时进行检查反馈，这样形成一个完整的P.D.C.A循环。整个公司大的P.D.C.A循环建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环，确保循环顺利、高效地运行。 配合销售公司组织架构重组，美菱重新制定了一系列的营销管理手册，为更加规范化、科学化、系统化的运作奠定基础。 变革：新鲜战略 针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点、坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱是新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。 美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的。具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它是以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。(注：战略写真是一种工具，它通过以准确的语言清晰地描述企业的战略，对员工认清企业战略起到非常重要的作用。) 根据这一战略定位，美菱的品牌核心定位确定为：“新鲜的，美菱的”。 这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义深厚，寓意美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜、情感的保鲜、事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、进取的活力状态。整个核心内容就是要使消费者一想到新鲜，就想到美菱；让美菱的员工一想到美菱集团，就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。 变革：新鲜形象 一、新服务形象 根据品牌定位的核心理念，美菱推出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装、彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前五颗醒目的星代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。 配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化： 1．加强售前、售中、售后服务人员的培训，售前服务人员培训重点是冰箱基本知识和礼仪，售中和售后维修人员重点是冰箱的专业知识和礼仪。 2．把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定《保鲜宝典》作为服务手册。 3．将售后服务上升为一种企业的服务理念进行宣传。 4．明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。 美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。 二、新视觉形象——策略导向，营销美学 确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。 美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素、原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量；美菱的个性是突出”新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新训的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。 在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“～”作为新鲜的标志，将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中，“～”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，代表一种不稳定的、多姿多彩的生活节奏，同时它像是一种认可符号，寓意美菱不断创新、走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强、个性鲜明、生活化、明了化并具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。 三、影视广告与平面广告 美菱在影视广告中以标志中的“～”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐或节奏明快，或气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。 在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求，产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打“新鲜养护师”的形象，形象广告则以天空、海洋、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。 变革：新鲜的传播与推广 针对以往传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题。并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成4个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进产品销售和新品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。 美菱的整个传播分成5步进行： 第一波：美菱新世纪，开门见礼。旨在促销产品。 第二波：新鲜服务，美菱快一步。抓住3.15消费者权益日这个重要日子，美菱推出了“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科学技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻发布会”，在全国主流媒体均做了大幅报道；在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广相呼应，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛注目，促进产品的淡季销售，同时为旺季的到来做好铺垫。 第三波：推出“美菱新鲜之旅”促销活动。 第四波：推出针对家庭的活动。 第五波：推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱品牌及产品的认知。 美菱5波推广整体上环环相扣，发挥整合传播的巨大威力，在今年第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。 后记：整合营销从理论到实践 整合营销传入中国以来，一直为理论研究者所推崇，但在实际操作中，由于存在着观念、企业运行状况、人力资源等等的差异，往往执行起来就会出现很大的偏差。美菱用整合营销打造核心竞争力取得的成绩，与企业的凝聚力、执行力以及企业领导的决心和毅力密不可分。中国企业面对挑战勇于变革，创建百年品牌的信心是推动企业不断前进的基础动力和保障。随着整合营销成功个案在中国市场上的增多，我们相信整合营销终将成为中国企业赢得市场的有力武器。■ (编辑： 弓木)专家观点：冰箱外资品牌与民族品牌之争 近几年，诸多外资品牌几乎都经历了从合资到独资的过程，这些外资品牌本就有很好的基础，随着其对中国市场重视程度的提高，产品质量、技术、外观几乎达到与其本土同一水准，加上外资品牌逐步解决了人才本地化这一制约因素，它们将释放的能量几乎是难以预计的。随着外资品牌对中国市场认识的逐步深入、市场网络的日趋完善，其在中国市场的份额还会有较大提升，甚至在未来5～10年，外资品牌在中国市场上有望与民族品牌平分秋色，这对中国民族品牌的冲击将是十分巨大的。但是另一方面，民族品牌也有其自身的优势，而且近年来的进步很快，因此从这一角度看，将来竞争的结果尚难预料。关于核心竞争力 企业核心竞争力有三个特征：1．明显的竞争优势；2．扩展应用的潜力；3．竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。 核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式上可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。 核心竞争力的核心在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径，包括技术进步引起的创新和管理变革引起的创新。企业核心竞争力可以具体表现在企业的技术创新、战略决策、反应能力、产品制造、市场营销、组织管理等方面，而这几方面除了通过经验积累之外，创新是形成竞争优势的最重要的动力和源泉。关于组织架构设计的理论依据 在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中，尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和Internet文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响，如复杂性科学将企业视为具有智能意识的复杂性组织(如学习型企业)，而Internet和电子商务则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境，这些最终导致了企业管理模式的提升和创新。 综合分工管理 随着企业规模发展到一定阶段以及市场竞争日益激烈的情况下，在企业管理实践中，一般分为资源与能力两大部分实施运作。资源管理基本要素包括物料与资产管理、资金财务计划与管理、信息管理、人力资源开发与管理等，能力管理基本要素包括资源供应管理、生产制造管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。 我国许多知名企业正处于这一阶段之中，它们面临着现实的管理素质和管理能力升级的问题。 集整管理 今天，随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革，开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础之上，超越时空，逐步实现“7天×24小时”工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从“综合分工管理”拓展和升华为“集(成)整(合)管理”。