滞销品是代理商在产品经营过程中，因为受自身的原因或产品经营环境的影响，导致销售困难，造成积压的产品。与畅销品相比，就是负经营贡献的产品。因为，滞销品的出现直接带来产品积压，增加产品库存压力，而且资金占用成本攀高，如果滞销品长期得不到销售处理，滞销品还会发生品质变异而贬值，间接造成代理商综合经营利润的无形流失。

   而且因为导致滞销品产生的因素很多，又常常具有不确定性。滞销品的出现，几乎成为代理商在经营过程“默许”存在的问题。即使能够采取各种规避措施，也只能相对性的减少产品滞销的频次和滞销规模，滞销产品处理的压力相对较小。同时，代理商的产品经营呈动态发展，特别是产品经营品种繁多的代理商，在运动中控制滞销品的困难就更大，由此可见，滞销品的出现确实存在一定的客观性。

   因此，我们除了预防之外，还要积极的面对滞销品，做好滞销品的处理工作，规避滞销品对综合经营利润的负面冲击。

   一般而言，代理商要从以下几个方面出发，做好滞销品的处理工作。

  

  

一、盘点分类统计滞销品

既然出现滞销品，首先就要对滞销品进行盘点，按产品的基本特征进行分类统计，

如品名、规格、颜色、生产企业、进货日期、数量、单价、品质现状、包装特征、适用特征等进行逐一详细的统计，而且要把盘点出来的产品归类划分区域陈列，做好数据统计标识，方便二次盘点查实工作。做盘点记录时，最好按盘点数据对应的项目，设计盘点表，一式两份，一份作为盘点记录存档以供分析，一份贴附在滞销品收集的专用包装箱上，既方便查实，又可以在后期滞销品增加的情况下，随时增加数据记录。

二、分析产品滞销的原因

在完成盘点统计后，根据盘点表的数据信息，代理商要及时地组织员工，对滞销品

产生的原因进行分析和追溯，认真查明产品滞销的原因，同时还可以通过讨论，听取员工对部分滞销品的处理意见，以供决策参考。

    需要强调的是，在组织员工进行滞销品成因分析时，不要以责备的态度出现，否则因为员工怕承担责任，隐藏个人意见和看法，导致不能如实地反馈滞销品的成因。另外，在分析的过程中，还要检查和分析自身的经营策略以及对应产品的市场需求特征，从吸取教训、尽量规避和发现商机的立场出发，做到既深刻又务实。   

三、滞销品处理的成本核算

核算滞销品的成本，既能让代理商看到滞销品处理的严肃性，还能为滞销品处理方

法的设计提供参考依据。相反，部分代理商如果不及时核算成本，就看不到滞销品积压带来的压力和资金占用的风险，很可能统计盘点出来的数据，就会成为摆设导致滞销品处理工作延期和滞后。而对滞销品处理来说，产品滞销时间越长，销售处理的难度就越大。

    核算滞销品的成本，要合理划归成本核算的范围。避免成本核算瘦身化。滞销品成本的核算，严格来说应该包括，原始进货成本、长短途物流费、仓储管理成本分摊、滞销品翻新成本、处理工作运营成本、原始进货成本的机会成本。因为滞销品成本一旦瘦身，就意味着给处理时的主观让利思想提供方便，反而使滞销品处理价格的拟定缺乏弹性，不利于滞销品的销售处理。

    也许，对于很多代理商来说，以上成本核算范围有些放大，对滞销品的处理更是增加压力。但是，如果不放大的话，在滞销品处理时的让步就会无形放大，代理商的综合经营利润就会因为处理让步而付出不必要的牺牲。

  

   

四、滞销品处理的基本方法设计

滞销品处理方法的设计，是滞销品处理工作的核心指导思想。方法设计合理，滞销

品风险转嫁就能得到成功的实现。这也是一个值得代理商去认真揣摩的问题。

    在很多代理商的眼里，滞销品的处理有传统的做法，那就是缩减成本，逐步让利。比如很多人惯用的三级制，每次让利10% ，价格低限不得低于原始进货成本的70%，因为，往往七折的价格按与生产企业的合作协议中的产品回收政策，企业可能可以一次性回收或置换。

    但是，在实际的让利销售过程中，你会发现，销售工作会因为让利而更糟，甚至让你感到“屋漏偏逢连夜雨”的感觉。原因很简单，因为让利就意味着处理，消费者和合作者，就会在交易中越发主动，同时部分消费者和合作者，还会对处理产品的选择产生厌恶和心理抵制，导致滞销品让利处理预期目标搁浅。实现中，很多代理商会发现，越是处理产品，产品越是处理不出去，就是这个原因。

    由此看来，这种传统的产品让利处理方法，不是可取的方法。因为，滞销产品处理的木的是最大程度的转嫁风险，挽回损失。

    从转嫁风险的角度出发，我想我们不妨可以借鉴以下的方法，去积极的处理滞销品。

（一）   易时销售

有的滞销产品，因为消费流行趋势在一段时间过去后，可能会死而复生，也有可能因为

产品本身具有其他产品所不能替代的某些特征，在产品经过一个使用周期后，二次消费的机会依然存在，对于这样的产品，代理商完全可以采用易时销售的方式来处理滞销产品，不但不会降价处理，而且还会获得正常的经营利润。如服装产品的换季销售，表面上看来是处理价销售，实际上还是坚持利润获取的销售行为。 

（二）   易地销售

在某个地区、某个代理商看来滞销的产品，在其他的地区，其他的代理商哪里很可能不

属滞销品，代理商一旦发现这样的信息，就可以通过跨地区调货的方式，来处理手中的滞销产品。在中国，很多产品在南方市场销售很旺，但是在北方销售却不尽人意，代理商手中的滞销品就可以通过外调给南方市场的代理商实现滞销品资金占用的套现。

（三）   易市销售

部分滞销品，在一级市场可能已经成为消费者厌弃的产品，但是在二、三级市场可能还

是适销产品，把这些滞销品及时的转移到二、三级市场销售，二、三级市场的经营者还能获取可观的经营利润。21寸的彩电，在一级市场可能销售困难，到了乡村市场就可能因为成本适宜，能够满足乡村市场用户的需求。还有一些建材商品，在一级市场的消费者眼里，已经看似“落伍”，但是在低级别的市场，却有较大的市场空间。

（四）   易质销售

部分滞销产品因为包装坏损、外观过时、功能短缺等存在可修复、可升级的特征，代理

商可以通过品质修复更新的方法，改变和美化滞销品的品质特征，在不欺骗消费者的立场上，在正规的销售渠道，也可以及时地把滞销品组织销售出去。如通过更换包装、更换零部件、追加功能设置、外观翻新等修复优化产品品质的方法。

（五）   置换投资

以物换物，以物抵押，既是一种投资方式，也是一种滞销产品处理的好方法。在一些国

际和国内贸易市场，这是一种常见的交易方式。另外，在一些债务清欠中，也经常出现。部分代理商，在与合作企业之间存在历史债务，在资金困难的情况下，也会采取置换的方法，转移滞销品。在易地销售处理时，易地处理产品的代理商之间，也可以通过交换产品的方式，形成相互支持合作的关系。

 

五、拟定滞销品销售处理的计划方案

没有滞销品处理的正式计划方案，部分代理商很可能，就会出现把处理意见停留在一时的冲动之中，只有在可能想起来的时候，才去过问，才会跟踪。这也是常见的一个贻误滞销品处理时机和造成滞销品增多的主观因素。因为，没有具体的计划方案，员工一方面觉得老板有自己的销售渠道和其他的策略思想，不便干扰，也就不乐意去主动销售存在一定难度的销售工作，另一方面，既是员工得到滞销品处理的口头指令，而在执行滞销品处理时，因为见不到具体的方案，就没有执行依据和针对性的指导意见，不敢在销售处理滞销产品的环节中善自做主，同样会影响滞销产品的处理结果。所以，代理商必须组织员工拟定具体的滞销品处理计划方案

而且，这份计划方案，最好是建立在滞销品盘点数据分析的基础上进行，要明确规定所有滞销品处理的责任单位、责任人和具体的处理方法，以及对应的处理政策。同时，为了鼓励员工及时地贯彻滞销品处理的思想，激发员工的积极性，促进处理工作得到快捷有效的执行，代理商还可以在计划方案上制定奖励机制，对员工宣示奖励承诺机制，保证滞销品处理工作时时纳入在产品销售的环节之中。当然，代理商还必须亲自批复或授权批复滞销品处理的计划方案，确保滞销品处理工作得到有效的执行，并保证兑现自己对员工的承诺。

六、滞销品处理过程中，应克服的毛病。

（一）   主观消极、悲观处理

滞销品的处理，存在一定的难度，需要接受时间和过程的考验，有时甚至需要等待

合适的机会，这就要求代理商要有一定的耐性，部分代理商因为，承受不了滞销品积压的压力，在找不到方法的同时思想被动消极，特别是一些准备彻底退出经营的代理商，情急之中，就会采取大幅让利的办法，以牺牲成本和综合营业利润的价格，抛售产品。这样的处理方式会造成代理商至少损失30%的原始成本，直接造成项目产品经营亏损的局面。

（二）   滞销品得不到保护，滞销品变成废品

滞销品盘点后，因为管理不善，再加上日积月累，又长期得不到清理，滞销品就会

出现老化的现象，导致滞销品品质劣变，本来可以处理销售的滞销品，就有可能成为废品。产品一旦成为废品，就意味着代理商将无法实现产品价值的正常变现。产品的资金成本就会无形流失。

（三）   经常变换滞销品的处理意见

很多代理商，在处理滞销品的过程中，一旦发现滞销品销售的良机，就随意变换处

理意见，要么就是导致处理失败，要么就是员工不敢再处理，因为员工怕自作主张而接受责备。常见的是滞销品的处理价格，部分代理商常常抱着侥幸的心理，意图追求意外的收获，对处理价格的决定，模棱两可，没有借鉴的标准，唯一可以判断的标准，就是自己冲动的心情和主观意志，在这种情况下，反而会导致机会丧失。

（四）   计划授权不明确，员工乘机取巧

因为滞销品处理计划方案中的规定不明确，很多规定模糊不清，就会造成较大的弹

性空间。如果没有授权限制，在滞销品积压规模较大、品种较多的情况下，问题员工就会有机可乘，他们甚至联系渠道合作者，内应外合，从中牟利。这样既破坏了员工的内部经营秩序，还无形损失了一部分资金。

（五）   忽视工作跟踪，处理工作形式化

有计划，不跟进。滞销品的处理工作，就会断断续续，时间长了，处理工作就形同

形式化，没人过问，就会带来滞销品存货管理的压力。只有经常保持向责任人追问处理的结果，员工才会有压力和动力，否则再好的处理计划方案，也会因为执行工作松懈而失去实际意义。

（六）   不加防范，造成新生滞销品的出现。

在处理滞销品的过程中，如果只注意“出”，而不采取措施尽量去“堵”，新生滞销

品的出现机会，就有可能不断地出现。建立在盘点数据基础上的原因分析，就失去了吸取教训、规避风险的意义。而且，随着不断新出的滞销品，滞销品处理的压力将会随之增大，间接影响员工的心态。