代理商品牌成熟后，品牌成为代理商一笔价值不菲的无形资产。如何经营品牌，让品牌发挥更大的商业价值，是值得代理商深入思考的一个重要性的问题。因为，成熟品牌如果得不到继续开发，在品牌的后期维护过程中，就会处于被动投入的局面！而且，品牌本身就是人格化的结晶，形象地说就如同名和利的结合体。“不进则退”，这是人类发展的客观规律。只有继续开发和经营品牌，品牌的生命才会得到延续。

    如何经营品牌就成为代理商品牌成熟后，一个有待解决的课题。

    结合品牌发展的一般战略，在品牌成熟后，可根据品牌环境的变化特征，进行品牌商业价值的开发，通常可借鉴的开发模式有如下的几种。

一、品牌经营的市场化扩张

代理商品牌在某些区域市场成熟后，品牌很可能在行业内具有一定的影响力，品牌的

知名度也会得到横向传播，特别是品牌经营收益得到可观的回报后，品牌自然传播的机会随之增大，品牌经营模式的复制与扩张机会就会顺势而生。代理商一方面可以自己组织资源进行跨区域经营，另一方面可以借用品牌的感召力，吸引内部员工或外部力量参股投入到品牌经营扩张中来。如家电经营连锁、食品经营连锁、建材经营连锁、特种服务经营连锁等等品牌连锁经营。

二、品牌经营领域的多元化

在异域经营风险规避能力有限的情况下，为了充分挖掘品牌资产在本区域市场的效用，

开发品牌资产，代理商可以套用品牌投入到其他关联的经营领域，尽量借用品牌资源进行品牌经营领域的扩张。

三、借用品牌运作OEM产品

代理商在品牌经营的过程中，通过市场细分雷达找到与在营产品或服务差异化的经营

空间，或特定的特殊消费渠道和短缺的消费需求空间，可以借用成熟的品牌，组织研发产品，委托专业生产制造单位生产。自己组织OEM产品的市场营销推广。一旦OEM运作成功，将有助于把代理商推向操作运营企业阶段。最后让代理商实现从代理商转变为企业运营商的角色变换。而且类似因为品牌开发，代理商成功实现角色变换的案例，在国内也不在少数。

四、关联行业品牌联合

在一个较大规模的行业内，因为市场划分巨细往往可以形成多个关联行业，如与人们

日常生活密切相关的“衣、食、住、行”这四大行业，每个行业都可细分出更多的关联行业。拿“住”来说，建材业就由“住”衍生出来，而建材业又可以划分为基础建材业、装饰建材业、建材装修业，装饰建材业又可以细分为：地板行业、水暖行业、五金行业、照明行业、窗饰行业、油漆行业、陶瓷卫浴行业、基础板材行业、顶饰行业、家具行业、橱柜行业、玻璃、石材行业等细分出来的专业针对性较强的行业。其中，在某个行业经营的代理商，因为自身品牌的影响力，就可以联合与之关联行业的代理商品牌，进行横向联合，规模发展，相互借用品牌资源，随着联合规模的扩大，代理商甚至可以组织行业力量经营市场。把自己变成区域市场的营运商。品牌经营内容就很有可能从具体的产品经营载体上升到具体的市场经营。在行业品牌联合中，代理商的组织能力和品牌的感召力起着决定性的作用。

五、品牌转让

品牌转让，在源头的上游产品或服务企业中出现较多，因为品牌经营较早，品牌经营

也相对出现较早。具体来说，就是指产品品牌或服务品牌之间的相互收购、并购和变卖。如影响力较大的民族品牌被收购的案例就有凯雷收购“徐工”法国SEB收购“苏泊尔”股份“可口可乐收购“汇源果汁”，美国强生收购“大宝”等，国内品牌之间收购的也有很多，长虹收购“美菱”，美的收购“荣事达”和“小天鹅”两面针收购“芳草”等。

    在品牌转让和收购的过程中，被收购方品牌的资产，一方面在品牌收购后实现资产变现，一方面往往被收购方通过收购而利用或占有，或在闲置利用中消亡。

    品牌收购对于被收购方而言，感情上显得有些惨烈，但对于双方而言，各有收益。品牌持有者虽然损失了品牌的控制权，但是短期内实现了品牌资产的变现，转嫁了品牌经营的未知风险。品牌收购者，通过收购虽然承担了品牌收购的风险，但也为其战略投资行为提供了更大的方便。

    代理商品牌被收购的现象，同样也有鲜明的案例。国际间的收购，就有“百安居”收购“欧倍德”，在国内就有“国美电器”收购“大中电器”。这样的零售商品牌收购，说到底就是代理商品牌收购的典范。

    因此，品牌转让也成为代理商经营品牌的一个模式。